ім науково-технічним й інтелектуальнім потенціалом для самостійного розроблення інноваційніх проектів. Є ПІДПРИЄМСТВА, Які займаються позбав Науковою розробка проекту, а створеня дослідного теплоход и запуском продукту в серійне виробництво займається Інше предприятие. І навпаки: предприятие надає свои виробничі площі, свой Потенціал (інженерно-технічний и робочий) для реалізації інноваційного проекту зі сторони. Если Перші, як правило, Надаються звітність Із інновацій в органі держстатістікі, то другі здебільшого вважають даремно витраченного годину, что Пішов на Заповнення необхідніх форм.
Далі розглянемо існуючі методики, что візначають Певний Механізм ухвалення решение. Одну з найбільш відоміх и корисних моделей ухвалення РІШЕНЬ запропонувалі Чарлз Х. Кепнера и Бенджамін Трего. У 1958 р. у Прінстоні смороду заснувалі міжнародну консалтингову фірму Kepner-Tregoe Inc., что інструктувала Компанії долаті Проблеми і прійматі решение. У Книзі «The Rational Manager» («Раціональній керівник») Кепнера и Трего віділілі три основні компоненти ефективного ухвалення РІШЕНЬ: [3; c.136]
- якість решение Стосовно чінніків, что вімагають уваги;
- якість ОЦІНКИ альтернатив;
Якість розуміння того, что могут дати альтернативи.
До числа основних ЕЛЕМЕНТІВ їх методики АНАЛІЗУ РІШЕНЬ входять: описание проблеми; ідентіфікація цілей (обов язкових або Бажаном крітеріїв); поиск альтернатив и оцінка НАСЛІДКІВ вибраному | варіанта.
Отже, метод Кепнера-Трего можна коротко описати такою послідовністю етапів:
Формулювання решение, визначення уровня ухвалення решение (на мнение авторів МОДЕЛІ, це краще за все делать в групі).
- Постановка цілей и їх Розподіл на «обов язкові» ї «бажані» («бажані» оцінюються ступенів важлівості за шкалою від 1 до 10 балів).
Розроблення й оцінка альтернатив. Если альтернатива нічого відповідає крітеріям «обов язковості», то вона відкідається. Для альтернатив, что залишились, обчислюють КОЕФІЦІЄНТИ на підставі крітерію «бажаності».
оцінний бал для кожної альтернативи виводу Із суми Коефіцієнтів, помноженої на відповідній Показник за шкалою від 1 до 10. Альтернатива, что набрала максимальну кількість балів, вважається попереднім варіантом решение.
Попередній вариант вівчається з точки зору ОЦІНКИ пов язаних з ним Ризиків, что НЕ піддаються кількісному визначенню. Если такий ризико здається Дуже високим, цею вариант нужно відхіліті и Розглянуто Наступний за ним альтернативу.
Модель «кошик для сміття». Таку Назву Отримала модель ухвалення РІШЕНЬ в організації, Вперше описана Американский професором Джеймсом Марчем. Стікаючісь Із необхідністю ухвалення решение, члени організації віробляють безперервній Потік проблем и РІШЕНЬ. Більшість з них «відкідаються» в «кошик для сміття» и позбав Дуже незначна частина РІШЕНЬ пріймається як остаточні. [20; c.171]
В основу цієї МОДЕЛІ покладені спостереження Марча за поведінкою людей в організації. ВІН з'ясував, что співробітнікі схільні віддаваті ПЕРЕВАГА ПЄВНЄВ типом Дій, так мав звання «Улюблений рішенням», что застосовуються практично в будь-якій сітуації. Це, у свою черго, впліває як на процес ухвалення решение, так и на кінцевій результат.
...
