4. Проектування інноваційної організаційної структури комерційного банку
У питанні побудови організаційної структури головне для банківського менеджменту не вибір того чи іншого типу, а конкретна робота з її проектування. Традиційно лінійно-функціональна структура створюється наступною послідовністю дій: складається докладний перелік функцій, які планує здійснювати банк, далі ці функції групуються у відділи, відділи групуються в управління, управління - в департаменти і служби. Верхні рівні підрозділів розподіляються для контролю та координації між заступниками голови правління. Практика банківської діяльності показує, що добре керованою можна вважати групу з 5-10 чоловік, тобто відділ банку - це 5-10 чоловік, 2-3 відділу утворюють управління, 2-3 управління - департамент.
Останнім часом часто в протиставленні до розглянутого функціональному підходу побудови структури банку розглядається процесний підхід. І якщо в рамках функціональної структури акцент зроблений на залежність організаційної структури від виконуваних банком функцій, то основний принцип цього підходу - прив'язати діяльність банку до бізнес-процесів.
При цьому під бізнес-процесом розуміється стійка целенапраленной сукупність взаємопов'язаних видів діяльності (послідовність робіт), яка за певною технологією перетворює входи на виходи, що представляють цінність для клієнта.
Крім того, останнім часом велика увага дослідниками питання організаційної побудови банку приділяється фінансовій структурі банку. Це пов'язано з тим, що мета будь-якої організації - прибуток, а не просте виконання якихось видів діяльності. Отже, можна ви-ділити ще один підхід до проектування організаційної структури банку - фінансовий.
Його можна визначити як підхід, в результаті якого організаці-онная і фінансова структури банку мають найбільшу схожість (або збігаються). Він, як правило, використовується при побудові дивізіональної організаційної структури банка.Последовательность дій при проектуванні структури в рамках кожного з підходів наведена в таблиці 4.1
Таблиця 4.1 Підходи до побудови організаційної структури банку
Функціональний Процесний Фінансовий1. Проведення організаційного аналізу, що виражається в свого роду инвентари зації підрозділів, персоналу і функцій банку, тобто складання класифікатора продуктів та послуг банку, класифікатора функцій забезпечення, класифікатора функцій управління і класифікатора виконавчих звеньев.1. Декомпозиція (деталізація) бізнес- процесів до операційного уровня.1. Визначення кількості та організаційного складу центрів фінансової відповідальності (ЦФО)/центрів фінансового обліку (ЦФО) (виділення і об'єднання організаційних ланок банку в зазначені центри) .2. Побудова моделі оргструктури банку як є, тобто складання матричних проекцій: проекцій продуктів і послуг функцій забезпечення і функцій управління на виконавчі ланки 2. Опис кожної операції (роботи) бізнес-процесу на нижньому рівні декомпозиції за допомогою таблиці нормірованія.2. Визначення типів ЦФУ1/ЦФО2 (на підставі стратегії банку визначається тип елементів фінансової структури) .3. Побудова агрегированной моделі як 3. потрібно, де вихідними даними є совою інформації (побудова схеми стратегія банку і результати SWOT-аналізу. Консолідації фінансової інформації) .3. Виділення і структуризація ролей3. Розробка схеми консолідації фінансової інформації (побудова схеми консолідації фінансової інформації) .4. Проведення стратегічної сесії (аналіз розбіжностей у запропонованих різними авторами варіантах майбутньої ролей) .4. Накладення обмежень і повторна структуризація 2-го рівня (групи ролей) .4. Розробка положення про фінансову структуре.5. Деталізація оргструктури як потрібно. 5. Розробка альтернативних варіантів оргструктури (важливі фактори на даному етапі: можливість автоматизації банківських операцій та можливість підвищення кваліфікації персоналу) .6. Впровадження нової оргструктури. 6. Вибір оптимального варіанту оргструктури (здійснюється експертним шляхом і залежить від стратегії банку).
Варто відзначити, що оскільки лінійно-функціональні структури найбільш поширені, в таблиці наводиться послідовність дій щодо вдосконалення організаційної структури в рамках функціонального підходу. Вражає значне підвищення продуктивності праці в банку в результаті впровадження процесного підходу до управління. Наприклад, переклад IBM Credit (внутрішнього комерційного банку) компанії IBM, що виконував функції по кредитуванню покупців продукції
цієї компанії на процессную структуру управління, дозволив скоротити час обробки запиту на кредитування з семи днів до чотирьох годин, збільшити кількість оброблюваних запитів в сто разів і скоротити персонал при збереженні якості кредитного портфеля...
