ше проробленою в науці менеджменту є питання про функції управління, що відображають напрямок діяльності, тобто роботи, спрямовані на який-небудь об'єкт управління. Ймовірно, таким чином можна визначити спеціальні функції управління. До спеціальних функцій відносять функції управління наступними групами об'єктів: ресурсами, результатами і виробничими процесами. До ресурсів належать матеріальні, трудові, фінансові, інформаційні, технологічні види ресурсів. Відповідно мають місце спеціальні функції управління запасами, управління фінансами, управління персоналом, управління інформаційним забезпеченням, управління технологією та ін Результатами діяльності підприємства є обсяги виробництва та реалізації продукції, якість продукції, витрати і собівартість продукції, рентабельність виробництва і т.д. Відповідно до цього до групи спеціальних функцій управління результатами можуть бути віднесені функції управління випуском продукції, витратами, собівартістю, якістю та ін Найважливішими частинами виробничого процесу є постачання, виробництво і збут продукції, відповідно з цим виділяють спеціальні функції і функціональні області менеджменту - управління матеріально - технічним постачанням, управління основним, допоміжним і обслуговуючим виробництвами, управління збутом або маркетинг.
Необхідно відзначити тісний взаємозв'язок загальних і спеціальних функцій управління, таким чином, що загальні функції управління в кінцевому рахунку конкретизуються на підприємстві по об'єктах управління, а конкретні або спеціальні функції можуть виконуватися через сукупність загальних функцій стосовно до конкретного об'єкта . Узагальнюючи вищесказане, зазначимо, що в даній роботі поняття функція розглядається як сукупність видів діяльності, найбільш часто виконуваних персоналом підрозділу (організації). p align="justify"> Згідно теорії структурно-функціонального аналізу, будь-яка системна одиниця організації зобов'язана бути функціональною, тобто вносити свій внесок у діяльність по досягненню організаційних цілей, а значить, сприяти адаптації системи в цілому: підвищувати її стійкість, ефективність взаємодії з іншими організаціями (адаптивна частина функції), здійснювати регуляцію внутрішніх зв'язків і поведінки окремих частин системи (регулятивна частина функції). Якщо підрозділ організації не виконує функціональних вимог, а його внесок у діяльність організації не сприяє досягненню організаційних цілей, то цей підрозділ слід вважати дисфункціональним і реорганізувати. p align="justify"> При проведенні структурно-функціонального аналізу необхідно дотримуватися слід дотримуватися наступних основних правил:
кожна функція, реалізована організацією (підрозділом) повинна бути закріплена за конкретним організаційним ланкою;
одна функція не може бути закріплена за кількома організаційними ланками.
Практичну реалізацію даних правил рекомендується здійснити за допомогою матриць організаційних проекцій. За стовпцями матриці розташовуються структурні ланки організації, по рядках - функції організації. Дані матриці заповнюються таким чином. Якщо дана функція виконується даними організаційною ланкою, то на перетині відповідного стовпця з рядком ставиться хрестик, якщо інакше - нулик. Або відповідна комірка матриці не заповнюється. Подібна процедура дозволяє знову формованої організації закріпити її функції за конкретними ланками, а діюча організація з її допомогою може провести аналіз ефективності існуючої системи розподілу функцій за своєю структурою - іншими словами провести структурно-функціональний аналіз. p align="justify"> Такий аналіз дозволяє:
проаналізувати рівень завантаженості ланок організації, виявити перевантажені ланки і ланки, не задіяні в роботі;
виявити факти дублювання функцій;
визначити функції, за реалізацію яких не відповідає жодне з існуючих організаційних ланок.
За рекомендацією консалтингової групи "БІГ", число функцій, що закріплюються за одним організаційним ланкою не повинно перевищувати числа 7.
У даній роботі при проведенні структурно-функціонального аналізу використовувалася методологія, запропонована компанією "Bussiness Engineering Group Spb" (БІГ). На думку В. Кондратьєва, генерального директора консалтингової групи "БІГ", сучасної основою регулярного менеджменту є технології бізнес-інжинірингу - технології, які спираються на створення і підтримку в актуальному стані структурних, функціональних і процесних моделей, які повністю відображають те, "як організована діяльність компанії ". Постійний розвиток цих технологій призвело до створення програмно-методичного комплексу БІГ-МАЙСТЕР В® ПРО, який використовувався в даній роботі. p align="justify"> Слід зазначити, що експерти цієї групи розглядають організацію в таких аспектах:
...
