оведінки підлеглих.
Цей приклад показує зв'язок між сприйняттям і комунікацією. У керівника, який вважає підлеглих здатними до розвитку і вдосконалення, а значить, що потребують інформації з оцінкою результатів їх роботи, швидше за все, знайдуться окремі позитивні ідеї обміну інформацією на зазначену тему по суті. Керуючий, який сприймає підлеглих як дітей, що чекають, щоб їх поправляли і направляли, швидше за все, закладе в свої ідеї критицизм негативного властивості, властивий подібного способу мислення.
Ще один приклад потенційних проблем на етапі зародження ідеї дає нам начальник цеху, тільки що прийняв повідомлення від вищого керівництва про те, що компанії потрібно на 6% збільшити виробництво відеоігор без збільшення понаднормових виплат. Якщо начальник цеху не зможе зрозуміти, яким шляхом найкраще обмінятися цією інформацією з підлеглими і направить їм це повідомлення в точності таким, яким воно було отримано, можливі непорозуміння, оскільки робочі зрозуміють лише сам факт того, що зміни необхідні. Якщо ж керівник справді продумає ідеї, які вимагають передачі, він може прийти до наступних висновків:
Робітники повинні зрозуміти, які саме потрібні зміни - приріст обсягу виробництва на 6% без додаткових понаднормових.
Робітники повинні зрозуміти, чому потрібні ці зміни, інакше вони можуть зробити висновок, що компанія намагається вичавлювати з них побільше, а платити поменше, і збунтуватися.
Робітники повинні зрозуміти, яким чином слід здійснити зміни - якість продукції і рівень шлюбу не повинні змінитися внаслідок приросту обсягу виробництва, інакше ефективність може знизитися, а не зрости, як того вимагає у своєму повідомленні вище керівництво.
Керівники, незадовільно обмінюються інформацією, можуть діяти невдало, оскільки стосовно них саме так діє вище керівництво. Адже керівники вищої ланки часто служать рольовою моделлю для поводження підлеглих. Якщо керівники схильні до примусу або не відверті в обміні інформації з підлеглими, ми цілком можемо повестися подібним чином, обмінюючись інформацією зі своїми підлеглими. Однак останні знаходяться в іншому становищі, ніж керівництво. Тому зовсім необов'язково діяти у тому ж стилі, навіть якщо цей стиль ефективний. Що насправді необхідно, так це усвідомити - які ідеї призначені до передачі до того, як відправляється повідомлення, і впевненість в адекватності й доречності ідей з урахуванням конкретної ситуації і мети.
8.4 Ефективний комунікаційний процес
Найбільш загальним є правило, згідно з яким не можна приступати до повідомлення ідеї, якщо вона не зрозуміла або не до кінця зрозуміла самому собі. «Прояснювати свої ідеї перед початком їх передачі», - так формулюється це правило.
Правило «постійної готовності до нерозуміння» і допущення за виконавцями «права на нерозуміння». Поширена помилка керівника полягає в тому, що його не можна не зрозуміти. Навпаки, різноманіття семантичних і особистісних «бар'єрів» часто призводить до неповного і неточного розуміння повідомлень в першій його версії. Це вимагає додаткових роз'яснень.
Правило конкретності. Слід уникати невизначених, двозначних, розпливчастих виразів і слів, а без необхідності не користуватися незнайомими або вузькоспеціальними термінами, переван...
