stify"> Таблиця 11.4. Впровадження концепції В«шість сигмВ» на основі циклу DMAIC
№ фазиФаза ціклаПрі вдосконаленні процесу При модернізації або розробці Процесу 12341Определяй Виявлення проблеми; установка цілей; визначення требованійВиявленіе проблеми; визначення мети або зміни; уточнення вимог потребітелей2Ізмеряй Обгрунтування проблеми чи процесу; вимір проблеми або мети; вимірювання основних етапів процесу і витрат ресурсів Вимірювання відповідності вимогам поточних результатів; збір даних по ефективності процесса3Аналізіруй Проведення аналізу можливих причин появи проблеми; визначення найбільш істотних джерел проблеми; перевірка гіпотезиВиявленіе кращої практики; проведення оцінки процесу; виявлення вузьких місць; визначення альтернативи; уточнення требованій4Улучшай Розробка варіантів усунення проблеми ; перевірка і стандартизація решеніяПроектірованіе нового процесу; впровадження нового підходу, структур, сістем5Управляй Введення стандартів на значення вимірюваних показників; проведення коригувальних дій при виникненні проблемПроведеніе вимірювань і процедур постійного оновлення інформації для підтримки процесу на новому рівні; проведення коригувальних дій ПідхідВ« Шість сигм В»успішно застосовується багатьма компаніями, як для поступових поліпшень, так і для поліпшень методом прориву. Однак на Україні ця методологія в даний час не застосовується.
Як зазначалося вище, основи концепції В«шість сигмВ» були закладені в компанії Моторола. Заради справедливості слід зазначити, що саму компанію застосування методології В«шість сигмВ» не змогло врятувати від глибокої кризи, що вибухнула в середині 90-х років [11]. І якщо з 1993 по 1995 рр.. річні темпи зростання обсягу продажів становили 27, то вже в 1997 р. вони опустилися до 5%. За цей же час на 33% знизився прибуток компанії. Такі показники не забарилися позначитися на дивідендах. З 1995 по 1997 рр.. вони не перевищували 1% від вартості акції, тоді як у попередні три роки доходили до 54%. Подібний хід подій завжди веде до втрати найкращих клієнтів. p align="justify"> Однак почасти завдяки методології В«шість сигмВ» і ряду нових підходів до організації роботи людей в командах Моторола вистояла і вийшла з важкої кризи і з тих пір постійно підтверджувала свою репутацію компанії, прихильної якістю. br/>
.7 Збалансована система показників (BSC)
В умовах мінливої вЂ‹вЂ‹економічної кон'юнктури традиційні показники ефективності втрачають свою актуальність і є недостатніми для оцінки діяльності та управління організацією. З'являється необхідність проведення оцінок ефективності діяльності таким чином, щоб вона мала взаємозв'язок зі стратегією, забезпечувала поліпшення результатів у майбутньому і враховувала минулу діяльність. p align="justify"> Збалансована система оціночних показників (The Balanced Scorecard - BSC) була розроблена в кінці 1980-х - початку 1990-х рр.. Передумовою її розробки з'явилися дані, що понад 90% компаній зазнають невдачі через нездатність швидко і в повному обсязі реалізувати бізнес-стратегію. У той період багато фірм зіткнулися з цілою низкою проблем. Ринкова частка американських фірм у багатьох галузях загрозливо знижувалася через глобалізації, лібералізації торгівлі, технологічних інновацій і проблем з якістю продукції. p align="justify"> З метою зміни ситуації, що склалася та усунення недоліків традиційних систем оцінки фінансової ефективності двома провідними професорами Гарвардської школи бізнесу, Робертом Капланом (Robert Kaplan) і Девідом Нортоном (David Norton), була почата розробка концепції збалансованої системи оціночних індикаторів , яка була призначена для вимірювання успіху реалізації стратегії компанії. Створення бізнесу, орієнтованого на стратегію, означало для багатьох компаній істотна зміна концептуального підходу. p align="justify"> Результат дослідження дванадцяти фірм був опублікований в 1992 р. в журналі Harvard Business Review. Авторами був запропонований новий підхід до впровадження стратегій, заснований на збалансованій системі оціночних індикаторів (показників) і стратегічних картах. В основі цього підходу лежало твердження, сенс якого можна звести до наступного: В«те, що не піддається вимірюванню, не піддається та управлінняВ» [2]. Іншими словами, ефективне управління продуктивністю увазі точну оцінку діяльності. p align="justify"> Пізніше, продовживши роботу над розвитком концепції збалансованої системи оціночних індикаторів, Р. Каплан і Д. Нортон в 1996 р. опублікували книгу під назвою В«The Balanced ScorecardВ» (BSC) [9]. Системі BSC було дано таке визначення: В«Збалансована система оціночних індикаторів - це набір пов'язаних цілей, оцінок, завдань та ініціатив, які спільно описують стратегію компанії і спосіб її досягнення. Дана система допомагає перетворити такий складний і часто невизначений об'єкт, яким є стратегія, в щос...
