м самовдосконалення; підвищення морального духу персоналу компанії; поліпшення морально-психологічного клімату на робочих місцях; розвиток у працівників потреби в якісній роботі і раціоналізаторстве.
У японській системі управління враховуються інтереси всіх груп, пов'язаних з підприємством: акціонерів, основного банку, великих постачальників, партнерів по кооперації, дистриб'юторів, працівників, менеджерів. В«Інтересам працівників і менеджерів надається особливе значенняВ», так як вони безпосередньо пов'язані з виробництвом, ефективністю і конкурентоспроможністю компанії. Це головним чином проявляється в системі постійної професійної підготовки і безперервного навчання цих категорій персоналу в процесі всієї роботи в компанії [6]. p align="justify"> У Японії діє дванадцятирічна система шкільного навчання, з яких шість років - початкова ступінь, три роки - середня ступінь і три роки - підсумкова, підвищена ступінь, яка покликана давати спеціальну освіту. Але в школі немає необхідних умов для практичного закріплення професійних знань. У зв'язку з цим виробничі підприємства не зважувалися довіряти випускникам шкіл складне і дороге устаткування. Великі компанії стали застосовувати стратегію прийому молодих робітників В«із запасомВ», орієнтуючись на розширення свого виробництва, для поповнення персоналу у зв'язку з виходом на пенсію старшого покоління і для того, щоб не поступатися конкурентам цей важливий стратегічний ресурс. Переважна частина прийнятої на роботу молоді проходить професійне навчання у навчальних центрах компаній або направляється на стажування у великі зарубіжні або вітчизняні навчальні заклади. p align="justify"> Професійна підготовка та безперервне навчання персоналу в японській системі управління - це В«не тільки і не стільки перенавчання працівників у зв'язку зіВ« старінням В»їх кваліфікації, скільки планований процес систематичного підвищення кваліфікації та переходу від простих до більш складних професіями, від вузької спеціалізації до багатопрофільної В»[24]. Цей процес планується і здійснюється, як правило, на основі наступних компонентів системи управління великою компанією: формулювання стратегічних цілей компанії; складання прогнозів розвитку компанії; облік індивідуальних потреб працівників. p align="justify"> Крім цього, на наш погляд, для більш ефективної роботи системи управління великою компанією, необхідно додати ще ряд важливих складових:
твердження тактичних і оперативних (поряд зі стратегічними) цілей компанії;
постійне і безперервне виявлення можливостей розвитку як компанії в цілому, так і окремого працівника;
проведення постійного моніторингу відповідності професійно-кваліфікаційного складу співробітників компанії з основними цілями і завданнями компанії.
Своєрідна й незвичайна організація підвищення кваліфікації персоналу в деяких промислових і торгових фірмах Японії. Наприклад, в деяких компаніях існує така традиція: у перший день навчання всім учням на куртки прикріплюються 15-20 В«стрічок ганьбиВ» - за кількістю досліджуваних дисциплін. Після складання іспиту знімається одна з В«стрічок ганьбиВ». Дана процедура досить сильно мотивує співробітників на досягнення високих результатів у навчанні. Крім того, щодня кожен учень пише звіт про хід навчання і відправляє його у свою фірму. За великим рахунком це необхідно в першу чергу самим учням. Таким чином, вони систематизують отримані знання, оцінюють рівень володіння набутими вміннями та навичками, що у майбутній професійній діяльності призведе до умілого та ефективного використання цих знань, умінь і навичок. p align="justify"> Існує ще одна особливість процесу навчання персоналу японських компаній: вивчаються і запам'ятовуються кілька десятків небезпечних для фірми ситуацій та перелік екстрених заходів з виведення фірми з кризової ситуації. У результаті навчання формуються різнобічні висококваліфіковані фахівці, здатні вивести свою компанію з кризового становища. p align="justify"> У японських компаніях дуже широко застосовується система ротації. Ротація є плавне переміщення працівника на різні ділянки роботи фірми. Ротація для кандидата на керівну посаду обов'язкова і проводиться близько одного разу на п'ять років. Середній час перебування співробітника на одному посту залежить від специфіки його роботи. Так, співробітники відділу планування, в середньому, знаходяться на посаді 5,1 років, відділу збуту - 4,9 років, виробничого відділу - 5,5 років, НДДКР - 6,2 року. Ротація і просування працівника часто відбуваються одночасно. p align="justify"> В системі професійної підготовки та навчання багатьох японських підприємств застосовується метод PDCA. У відповідності з цим методом у співробітників виробляються навички в процесі роботи періодично виконувати чотири необхідних дії: - Plan (планування) - складання чіткого плану дій на певний стратегі...
