ення не влаштовують вищий менеджмент, то бюджети, що входять до складу операційного бюджету, переглядаються. p align="justify"> Основною проблемою при розробці бюджету продажів є прогнозування їх обсягів. Прогноз обсягу продажів перетворюється на бюджет продажів, якщо керівництво підприємства вважає, що передбачуваний обсяг продажів може бути досягнутий. При підготовці бюджету продажів необхідно враховувати рівні обсягів продажів за попередні періоди та проаналізувати ряд макроекономічних чинників, кожен з яких може зробити істотний вплив на обсяг продажів і його залежність від прибутковості продукції. p align="justify"> Надійність прогнозу продажів підвищується в результаті використання комбінацій експертних та статистичних методів. До них можна віднести: метод ковзної середньої, регресійний аналіз, аналіз трендів, метод Делфі, марківський аналіз і т. д.
Цільова інформація повинна виходити тільки від верхнього рівня. Мета повинна бути сформульована у вигляді бажаного стану, а не процесу. Вона поставлена ​​дуже точно, і її можна перевірити. Показники мають прямо або побічно вимірювати, якою мірою виконано завдання. На додаток до напрямних цілям формулюються найближчі цілі (результати), фокусирующиеся на достигаемом ефекті. Вони повинні повністю відповідати концепції SMART (тобто бути конкретними, вимірними, точними, реалістичними і певними за термінами - розшифровка англійської абревіатури). У бюджеті найближча мета полягає у визначенні ситуації, яка за прогнозами буде превалювати в кінці фінансового року або протягом певного періоду часу. p align="justify"> Цілі передаються вниз по організації, у той час як показники - збираються знизу вгору, як показано на малюнку 1.
В
Рисунок 1 - Піраміда результативності
На верхньому рівні керівництво підприємства формулює корпоративне бачення. На другому рівні - цілі підрозділів і дивізіонів конкретизуються стосовно до певного ринку і фінансовими показниками. p align="justify"> У верхній частині піраміди переважають фінансові оцінки, періоди яких істотно більше. Система показників повинна бути інтегрована таким чином, щоб оперативні оцінювання на нижніх рівнях були пов'язані з фінансовими на верхніх. Цілі і показники пов'язують стратегію підприємства з його оперативною діяльністю. p align="justify"> Таким чином, ця модель корпоративного управління здатна показати, що лежить в основі фінансових оцінок і що цим керує.
Модель була опублікована в журналі Management Accounting у статті CJ McNair, Richard L. Lunch, Kelvin F. Cross "Do financial and nonfinancial performance measures have to agree?" У листопаді 1990 року. p align="justify"> На етапі складання основного бюджету аналізуються і уточнюються цінова і кредитна політика компанії, стратегія управління запасами, виявляються ризики і оцінюються можливі наслідки управлінських рішень.
Одна з важливих...
