льних ситуаціях, вона виражає ступінь підготовленості колективу до здійснення перетворень, і ступінь його зрілості. Необхідна не сліпо увічнена культура, а така, яка висуває все нові вимоги до менеджерів та колективу і ними сприймається.
4. Моделі російського менеджменту
Сьогодні Росії, як ніколи, потрібні системи управління, які б забезпечили підприємству або фірмі досягнення стандартів виробництва світового класу, високий рівень конкурентоспроможності на внутрішньому і зовнішньому ринках. Це означає здатність компанії вирішувати, здавалося б, взаємовиключні завдання: одночасно підвищувати якість і продуктивність, бути лідером у галузі задоволення потреб і запитів споживачів (за асортиментом і новизні пропонованої продукції, рівню обслуговування тощо) і забезпечувати прийнятний рівень цін за рахунок постійного зниження витрат.
З продуктивністю і якістю в Росії становище виглядає чи не краще (якщо не гірше), ніж у колишньому СРСР. По більшості товарних позицій якість продукції російських підприємств в 1997 р. знизилося в порівнянні з 1990 р., а рівень продуктивності праці в російській промисловості становить не більше 10% рівня продуктивності праці в американській промисловості (у СРСР він був 25%). Нашим менеджерам належить вирішити, здатні вони зробити управління головним чинником конкурентоспроможності, а значить, і довгострокового успіху в бізнесі, або повинні займатися лише пошуком способу виживання на ринку.
З точки зору деяких експертів, в Росії можна виділити три основні моделі управління:
менеджмент здорового глузду, характерний для компаній, якими володіють "нові росіяни";
менеджмент, исповедуемий оперують у РФ західними фірмами;
радянську модель, характерну для більшості колишніх державних підприємств.
Саме ці моделі беруться в якості відправної точки розвитку сфери управління в Росії ".
Перша модель - менеджмент здорового глузду, характерний для керівництва фірм, що виросли з комерційних структур (кооперативів, оптово-роздрібних трейдерських фірм). На перевірку вона виявляється не чим іншим, як менеджментом малого та середнього бізнесу: з його простими господарськими і фінансовими операціями, коли вся інноваційна активність зводиться в кращому випадку до відпрацювання офшорних або інших юридично чистих способів відходу від надмірних податків; з невеликими активами (особливо основними фондами); зі слабоспеціалізірованнимі функціями управління (що, дійсно, часто не потрібно в малому бізнесі, коли один керівник може поєднувати багато функції); з великою часткою неформального документообігу; з швидким прийняттям рішень і високою гнучкістю господарської політики, коли маркетинг найчастіше зводився до пошуку єдиного вдалого ходу (будь то правильний вибір ніші ринку чи способу просування продукту).
Друга модель - менеджмент інофірм та їх представництв в Росії. Модель вирізняють не стільки дизайнерські або технологічні новації (у вигл...
