астіше відповідальні особи починають впроваджувати проект, а потім втрачають до нього інтерес і передають його виконання менеджерові середньої ланки. Однак можливостей менеджера середньої ланки далеко не завжди достатньо для подолання неминуче виникає опору. Тому програма перетворення повинна складатися та реалізовуватися безпосередньо під керівництвом вищої керівної ланки. p align="justify"> Необхідно бути готовим змінити функціональні бар'єри і ліквідувати В«імперіїВ» у вигляді окремих відокремлених підрозділів. У кінцевому рахунку, реалізація реінжинірингу бізнес-процесів покращує роботу як усередині окремих підрозділів, так і взаємодію між ними. p align="justify"> Слід забезпечити розуміння і підтримку проекту рядовими співробітниками організації. Якщо інформацію не довести до відома персоналу нижньої ланки, то люди будуть В«за замовчуваннямВ» припускати найгірше, і проект зустріне неминуче пасивний опір. Особливо сильним цей опір буде, якщо в якості однієї з цілей проекту визначено скорочення штатів. Але якщо в якості головної мети поставити забезпечення гідного майбутнього організації в цілому і належним чином довести цю інформацію до всіх співробітників, то реалізація проекту значно полегшиться. p align="justify"> В основі проекту має лежати створення багатофункціональних робочих груп. Якщо використовуються спеціалізовані робочі групи (або просто є проблеми з виконанням групами частини функцій), то керівництво підприємства може не отримати очікуваного результату реалізації проекту. При розробці та здійсненні перетворень доцільно спиратися на багатофункціональні групи, складені з найбільш кваліфікованих і творчо мислячих співробітників різних підрозділів підприємства. p align="justify"> Широке розвиток теорії і практики реінжинірингу бізнесу в організаціях пов'язано з тим, що домінування функціонального підходу в управлінні, забезпечуючи ефект від розподілу праці, породжує безліч проблем.
По-перше, вертикальні організаційні структури призводять до того, що внутрішній процес функціонально поділяється між різними підрозділами, що супроводжується значними збоями через недостатню координацію роботи та суперечливості цілей різних підрозділів підприємства в рамках одного процесу і поділу відповідальності за його здійснення між різними підрозділами;
друге, функціональні підрозділи підприємства не зацікавлені в загальні результати своєї діяльності, так як оцінка їхньої роботи мало пов'язана із загальним підсумком діяльності організації;
По-третє, у вертикальних структурах, орієнтованих на функціональний розподіл праці, надмірно ускладнений обсяг інформації по горизонталі через бюрократичні процедури і жорсткої ієрархічності управління. Результатом такого управління на підприємстві нерідко служать втрати фактичних і потенційних клієнтів. p align="justify"> Суть реінжинірингу полягає в тому, що компанії повинні заново визначити зміст своєї діяльності і,...
