найчастіше формулюються у найзагальнішому вигляді і відображають стратегію компанії на даному часовому відрізку, а праця співробітників оцінюється не за короткі, а за більш тривалі тимчасові проміжки і, як правило, на груповій основі . Вважається також, що, розуміючи стратегічні цілі організації, кожен із співробітників повинен сам для себе ставити оперативні цілі, реалізація яких забезпечить досягнення найбільш значущих стратегічних установок. Великий рівень самостійності, наданий кожному працівнику японської організації, реалізується не тільки за рахунок свідомості, «відданості» фірмі, впливу «філософії фірми» та інших «духовних цінностей», а й тим, що на кожного працівника японської організації впливає розвинена і продумана система матеріальних і моральних стимулів. Цьому сприяє і те, що кожен працівник практично ототожнює себе зі своєю групою, знаходиться на виду перед усіма членами цього мікро колективу, внутрішня діяльність якого при зовнішній згуртованості характеризується високим рівнем конкуренції, а система оцінки індивідуального поведінки орієнтована на забезпечення гармонійних дій групи. Найважливіша роль при цьому відводиться керуючим середнього рівня, які повинні створити в керованому підрозділі і для кожного працівника обстановку зацікавленості у підвищенні ефективності праці, забезпечити видимість збіги індивідуальних цілей працівників і цілей організації щодо збільшення рентабельності діяльності. Для цього можуть бути використані будь-які засоби - від показною турботи і подарунків до дня народження до загрози звільнення.
Система оцінки й просування працівників також здійснюється з метою підвищення ефективності віддачі. В умовах функціонування системи довгострокового наймання та повільного просування оцінка діяльності кожного виконується не стільки його безпосереднім начальником, скільки групою керівників, з якими даний працівник взаємодіє в процесі своєї трудової діяльності. Отже, усвідомлюючи перспективу просування тільки через досить тривалий період часу, кожен працівник прагне проявити себе з кращого боку, тому що в противному випадку процес просування може бути сповільнений, а працівника підданий якщо не звільненню, то прихованої дискримінації.
В американських компаніях керуючий має значно більше повноважень організувати процес управління, таким чином, як вважає за потрібне. Він може концентрувати на собі або в разі, якщо вважає за необхідне делегувати в рамках своєї компетенції право прийняття управлінських рішень, так як він несе особисту відповідальність за досягнення поставлених перед його підрозділом цілей [10, с. 42].
У японських компаніях в умовах групової відповідальності за результати управлінської діяльності керівник не може на свій розсуд маніпулювати процесом делегування повноважень, а повинен постійно погоджувати дії і рішення з членами трудового колективу. Звідси основним завданням японського керівника є не зосередження в своїх руках інформації та відповідальності, а розподіл цієї відповідальності між членами групи і стимулювання творчої віддачі кожного члена колективу через створення обстановки, що забезпечує максимальну віддачу.
За допомогою таблиці 1.1 узагальнимо все вищесказане.
Таблиця 1.1 - Порівняльна характеристика японської та американської моделей управління організацією
Японська модельАмеріканская модельПроцесс прийн...
