рення певного механізму розподілу додаткових доходів, одержуваних у результаті зростання продуктивності праці в тому підрозділі, де працівник трудиться. При такій системі преміальні виплати залежать від показників продуктивності праці, якості продукції, економії матеріалів, задоволення вимог споживачів, надійності роботи [15, с. 38].
Преміальні виплати отримує кожен працівник, проте їх рівень залежить від результатів діяльності підрозділу, в якому він працює. При даній системі існує тісний взаємозв'язок між результатами роботи і величиною премії у кожного працівника. Це не просто нова система оплати праці, а абсолютно новий підхід до підвищення ефективності роботи кожного працівника підприємства, підвищенню продуктивності праці, якості продукції та скорочення витрат виробництва.
Великі американські організації, що перейшли на гнучку систему оплати праці, іноді застосовують одночасно обидві системи: на рівні компанії або виробничого відділення - систему участі в прибутках; на рівні заводів, відділів - систему розподілу доходів.
Практика показує, що використання гнучких систем дозволяє значно підвищити рівень оплати праці при одночасному збільшенні продуктивності праці працівників і рентабельності виробництва. Це якісно новий підхід до формування системи оплати праці. Він включає також елементи морального стимулювання працівників, зокрема, за раціоналізаторську діяльність, нові положення про поділ відповідальності, стабільності складу працівників організації та плинності кадрів. Ці нові тенденції зближують американську модель управління організацією з японської [29, с. 65].
Розглянемо подібності та відмінності процесу підготовки та перепідготовки менеджерів у США та Японії.
В даний час підготовки та перепідготовки менеджерів надається важливе значення як на офіційному рівні, так і на рівні окремих організацій.
Кожна організація практично має свою власну систему перепідготовки персоналу. Нові співробітники підприємства зобов'язані проходити перепідготовку щорічно, внаслідок чого процес навчання йде безперервно.
Відзначимо, що за оцінкою експертів, в 2011 р. в США було витрачено більше 90 млрд. дол на всі форми навчання менеджменту, у тому числі понад 13 млрд. дол на підвищення їх кваліфікації.
Японські організації витрачають на навчання в розрахунку на одного зайнятого в три - чотири рази більше, ніж американські. У Японії безперервна освіта є частиною процесу праці, який кожен зайнятий витрачає приблизно 8 годин на тиждень, у тому числі 4 години з допомогою робочого і 4 години - за рахунок свого особистого часу.
Базисом японської системи професійного навчання в організаціях є концепція «гнучкого працівника». Її метою є добір і підготовка працівника за двома-трьома спеціальностями, а потім підвищення кваліфікації протягом усього його життя.
Необхідно відзначити, що по-різному в американських і японських організаціях здійснюються контроль і оцінка результативності дій працівників. Так, західна школа управління передбачає чіткі критерії оцінки, які в переважній більшості випадків можна виразити кількісно: перед кожним працівником ставляться конкретні цілі, які потрібно досягти до кінця призначеного періоду [16, с. 54].
У японської організації мети...
