fy">. Механізм «локальної раціональності». Організація складається з безлічі функціональних підрозділів, кожне з яких вирішує свої завдання і має справу тільки з вузьким колом проблем. Наприклад, відділ маркетингу стикається з проблемами «що виробляти», відділ виробництва - з тим, «як виробляти», відділ продажів - з тим, «як продавати», відділ кадрів - з тим, «як відбирати», і т.д. Безумовно, діяльність цих підрозділів повинна координуватися з боку вищого «керівництва організації», однак більшість управлінських рішень таки приймається «на місцях», всередині самих підрозділів. Тому кожне з них може претендувати на «раціональність» лише при роботі зі своїм «локальним змістом». «Локальні» рішення, що приймаються в підрозділах, відображають їх інтереси і цілі і тому можуть бути взаємно несумісні. Наприклад, відділ маркетингу може вимагати додаткових коштів для проведення рекламної кампанії, а фінансовий відділ наполягатиме на неможливості виходу за межі бюджету. У підсумку прийняття одного з цих рішень буде вигідно тільки конкретному підрозділу і не призведе до оптимального вибору для всієї організації. Таким чином конфліктна ситуація усувається, але конфлікт інтересів не вирішується, а зберігається. Проте організація продовжує функціонування, просуваючись до своїх цілей звивистим шляхом пошуку компромісів і прийняття «локальних» рішень.
. Механізм «прийнятного рівня рішень». Цей механізм допомагає спростити узгодження суперечливих «локальних» рішень. Невідповідність між рішеннями, прийнятими в підрозділах, неминуче призводить до відхилення фактичного результату діяльності організації від оптимального. Проте досягнення найкращого результату звичайно не потрібно. Вище керівництво і менеджерів підрозділів, як правило, цілком влаштовує результат, прийнятний або задовільний з погляду інтересів цих підрозділів і організації в цілому. Подібне припущення дозволяє істотно послабити конфлікт інтересів всередині організації і легше знайти компромісне рішення.
. Механізм «послідовного досягнення цілей». Цей механізм також є одним із засобів квазіразрешенія конфліктів в організаціях. Він полягає в наступному. Так як конфлікт інтересів і цілей зазвичай дозволити важко, то спочатку керівництво організації направляє свою увагу і зусилля на досягнення однієї мети, потім - інший і т.д. Наприклад, спочатку налагоджується стійке виробництво деякої продукції, а потім увага переключається на збільшення різноманітності за рахунок розробки і випуску нових видів товарів. Очевидно, що такий підхід створює лише приємну ілюзію вирішення конфлікту (у цьому прикладі між функціональними підсистемами виробництва та маркетингу), оскільки досягнення наступних цілей може знецінити всі попередні зусилля. Так, збільшення різноманітності продукції або послуг може вимагати зміни технології і тим самим порушити раніше налагоджене виробництво.
Уникнення невизначеності - наступна особливість прийняття рішень в організаціях. Всі організації змушені жити в умовах невизначеності. Не визначений споживчий попит, не визначено поведінку партнерів і конкурентів, не визначені економічні умови, політична ситуація і т.д. Вплив факторів невизначеності призводить до непередбачуваних наслідків і служить причиною ризику в прийнятті рішень. Разом з тим психологи встановили, що люди в багатьох випадках схильні уникати невизначеність, спрощуючи реальні ситуації. При цьому вони приймають ріше...
