ільки постачальники не володіють ресурсами або ноу-хау, щоб випускати деталі або матеріали, необхідні фірмі. Ще однією метою може бути доступ до нової технології, критичною для успіху базової діяльності. Багато виробників комп'ютерів інтегрувалися з виготовлювачами напівпровідникових компонентів, щоб оволодіти цією, базовою для них технологією.
Стратегії інтеграції «вперед»
Мотивацією в цьому випадку є забезпечення контролю над вихідними каналами. Для фірми, що випускає споживчі товари, мова може йти про контроль над збутом через франшизних мережу, ексклюзивні контракти або про створення власних магазинів типу мережі фірм «Ів Роше» (Yves Rocher) або «Батя» (Bata). На промислових ринках головна мета полягає в контролі за розвитком подальших ланок промислової ланцюжка, які забезпечуються фірмою. Ось чому деякі базові галузі беруть активну участь у розвитку фірм, що здійснюють подальше перетворення їх продукції.
Наприклад, бельгійська металургійна фірма «Кокеріль» (Cockeril) створила фірми «Фенікс Уоркс» (Phoenix 'Works) з нанесення гальванічних покриттів на листову сталь, «Поліпаль» (Polypal), яка розробляє і випускає системи складування, і «Політюль» (Polytuile), що випускає сталеві покрівельні листи.
У деяких випадках інтеграція «вперед» здійснюється просто для того, щоб краще знати користувачів своєї продукції. У цьому випадку фірма створює філію, у завдання якого входить розуміння проблем клієнтів з метою більш повного задоволення їхніх потреб.
Стратегії горизонтальної інтеграції
Ці стратегії мають зовсім іншу перспективу. Їх мета - посилити позицію фірми шляхом поглинання або контролю певних конкурентів. Обгрунтування тут можуть бути досить різноманітні: нейтралізувати заважає конкурента, досягти критичної маси для отримання ефекту масштабу, отримати виграш на взаимодополнительности гами товарів, отримати доступ до збутової мережі або до сегментів покупців.
Стратегія зростання через диверсифікацію
Чи виправдана, якщо виробничий ланцюжок, в якій знаходиться фірма, надає мало можливостей для зростання або забезпечення рентабельності, або тому, що позиції конкурентів дуже сильні, або тому, що базовий ринок перебуває в стадії спаду. Розрізняють диверсифікацію концентричну і чисту.
Стратегія концентричної диверсифікації
При здійсненні цієї стратегії фірма виходить за рамки промислової ланцюжка, всередині якої вона діяла, і шукає нові види діяльності, що доповнюють існуючі в плані технологічному та / або комерційному. Мета полягає в тому, щоб домогтися ефекту синергії та розширити потенційний ринок фірми.
Наприклад, на виробничих потужностях, вивільнених внаслідок конверсії на АТ «Кіровський завод» в С. Петербурзі, що виробляє потужні трактори «Кіровець» і мобільні засоби спецтехніки, в 1994 р. почалося освоєння випуску міських автобусів большои місткості (»Фінансові новини», № 20, 23 березня 1995 р.).
Стратегія чистої диверсифікації
У цьому випадку фірма освоює види діяльності, не пов'язані з її традиційним профілем ні в технологічному, ні в комерційному плані. Мета зазвичай складається в оновленні свого портфеля. Саме з цієї причини в кінці 1978 фірма «Фольксваген» (Volkswagen) придбала фірму...
