процедур і операцій. Рекомендовані послідовності дій можуть включати до декількох десятків операцій і процедур, однак це не є догмою. У зв'язку з великою різноманітністю ситуацій і рішень, складності завдання, інформаційної визначеності, терміновості розробки, на практиці керівники далеко не завжди дотримуються зазначених дій. Розглянемо спрощену послідовність дій при розробці управлінського рішення на прикладі схеми, що містить тільки основні стадії.
Мета організації, як правило, досягається не поодиноким рішенням, а послідовністю виконання пов'язаних між собою окремих етапів, кожне з яких поступово наближає рішення до досягнення мети. Таким чином, рішення - це не одномоментний акт, а результат процесу, що розвивається в часі і має циклічну структуру (Додаток 3).
Розглянемо зміст основних процедур процесу прийняття управлінського рішення.
Аналіз ситуації
Для виникнення необхідності в управлінському рішенні потрібен сигнал про зовнішньому або внутрішньому впливі, що викликала чи здатному викликати відхилення від заданого режиму функціонування системи. Аналіз ситуації вимагає збору та обробки інформації. Цей етап виконує функцію сприйняття організацією зовнішнього і внутрішнього середовища. Дані про стан факторів зовнішнього середовища і стан справ в організації надходять до менеджерам і фахівцям, які класифікують, аналізують інформацію і порівнюють реальні значення контрольованих параметрів із запланованими, або прогнозованими, що в свою чергу дозволяє їм виявити проблеми, які слід вирішувати.
Ідентифікація проблеми
Під проблемою зазвичай розуміють розбіжність між бажаним і реальним станом керованого об'єкта. У момент свого виникнення проблеми часто слабо структуровані, тобто не містять очевидних цілей і шляхів їх досягнення. Зовнішні прояви проблеми дозволяють визначити її тільки в загальному вигляді, тоді як визначення глибинних причин, що викликали її, вимагає серйозного аналізу і вивчення.
Крім того, всі елементи і роботи в організації взаємопов'язані і рішення якої - небудь однієї проблеми може викликати появу інших. Тому, приймаючи рішення, слід прагнути до того, щоб число знову виникаючих при цьому додаткових проблем було мінімальним.
На цьому етапі зазвичай застосовується логічний інструментарій з використанням різних методів (аналізу, синтезу, порівнянь, індукції, дедукції, аналогії, узагальнення, абстрагування) і інтуїція розробників.
Визначення критеріїв вибору
Перш ніж розглядати можливі варіанти вирішення виниклої проблеми, необхідно визначити показники, за якими буде проводитися порівняння альтернатив, вибір найкращої, а згодом - оцінка ступеня досягнення поставленої мети. Бажано, щоб критерій мав кількісне вираження, найбільш повно відображав результати рішення, був простим і конкретним, наприклад ціна, продуктивність, експлуатаційні витрати, ергономічність і т.д. Однак часто доводиться користуватися і якісними критеріями - наприклад, якісний склад працівників, авторитет керівника, якість продукції. Невірно вибраний критерій може призвести до помилкових висновків, до дезорганізації в роботі, тому необхідно враховувати деякі рекомендації: критерієм може бути як один, так і декілька показників. Однак приватні критерії, вибрані для окремих підсистем під...
