в різних ситуаціях, досягається більший об'єктивізм. Наприклад, у випадку традиційної оцінки тільки безпосереднім керівником, працівник може бути оцінений з точки зору керівника вельми позитивно - хто ж, перебуваючи при здоровому розумі і розумі, буде конфліктувати з власним шефом? А ось виходячи за межі кабінету шефа, такий співробітник може відірватися ... Основні завдання, які вирішуються через оцінку 360 - це:
оцінка потенціалу співробітників;
створення планів розвитку і бази для коучингу (наставництва);
прекрасний інструмент для вивчення клімату в колективі.
До похідних можна віднести - поліпшення зворотного зв'язку (як сказати людині про те, що у нього є проблеми, щоб він ще це зрозумів, та ще щиро над цим задумався), поліпшення стилю керівництва, і серйозний запуск процесу мислення на тему «над чим я повинен у собі попрацювати, щоб стати краще?»
Процес оцінки виглядає відносно просто:
опрацювання компетенцій (відповідностей) під кожну посаду;
визначення списку співробітників, які беруть участь в оцінці 360;
визначення респондентів - тих, хто буде оцінювати цих співробітників;
вручення респондентам запитальників з поведінковими прикладами і проханням оцінити за шкалою. Респондентів та учасників бажано провести через невеликий тренінг, де будуть пояснені цілі і процес оцінки;
збір відповідей, їх систематизація та аналіз, побудова графіків;
донесення результатів до керівників і/або співробітників - залежить від ступеня зрілості компанії - буде вона дотримуватися політики відкритості або віддасть результати тільки «потрібним» людям;
обговорення результатів оцінки керівником і підлеглим;
знаходження спільної мови, отримання зворотного зв'язку, розробка плану розвитку; часто залучаються для проведення такого обговорення консультанти - коучери з боку;
твердження плану розвитку та передача його на виконання співробітником і кадровою службою.
Інтерпретація результатів оцінки досить проста, якщо представити результати у вигляді графіків, інше повинен зробити здоровий глузд. Співробітникові явно варто задуматися, наприклад, якщо його самооцінка явно і майже завжди вище оцінок керівника, колег і підлеглих. Можна, звичайно, списати на те, що не оцінили правильно, не побачили, образили і ін. Але розсудлива людина, можливо навіть не показав при отриманні результатів і виду, явно задумається. Це дуже сильний інструмент [5, с. 212].
Наведемо порівняльну ефективність методів оцінки кандидатів (див.таблицю 1.3).
Таблиця 1.3 - Порівняльна ефективність методів оцінки кандидатів
Метод оценкіОценка рівня ефективності,% Центри оцінки персонала70-80Тести на профпрігодность60Общіе тести способностей50-60Біографіческіе тести40Лічностние тести40Інтервью30Рекомендаціі20Астрологія10
Таким чином, найбільш ефективним сучасним засобом оцінки персоналу при наймі є ассемент-центр, що поєднується з методом «360 градусів».
Сьогодні в Росії відбувається перегляд підходу до оцінки персоналу. Характерною рисою оцінки стає набір різних, що складаються з безлічі критеріїв і показників, методів. Проте необхідно відзначити, що давно відомі і широко застосовуються за кордоном методи оцінки отримали своє поширення в російських компаніях досить недавно, тому співробітники служб персоналу і керівники стикаються з багатьма труднощами при їх використанні. Щоб звести ці труднощі до мінімуму, необхідно проводити ряд заходів, що включають залучення незалежних експертів і висококваліфікованих консультантів, підготовку та роз'яснення необхідності процедури оцінки, інформування співробітників про результати, застосування однакових стандартів для рівних співробітників.
Для того щоб система оцінки персоналу була найбільш ефективною, вона повинна базуватися на принципах об'єктивності, своєчасності, швидкості, регулярності, достовірності інформаційної бази, гласності і, нарешті, на принципі демократії.
Оцінка персоналу, безсумнівно, є досить складним процесом, як в організаційному, так і в методичному плані. В даний час єдиної системи для вирішення всіх виникаючих проблем в ході підготовки і проведення оцінки не існує ні в Росії, ні за кордоном. Однак досвід успішно розвиваються російських компаній показав: тільки серйозно підходячи до проблеми оцінки на всіх етапах - від прийому на роботу до моменту планової атестації, можна досягти найбільш ефективного управління персоналом в організації.
Висновки по 1 главі
