но, більш важливо, що однієї лише думки буде недостатньо для прийняття рішення, коли ситуація унікальна або дуже складна.
Адаптація до нового і складного, очевидно, ніколи не буде простою справою. Не можна виключити небезпеку невдачі через прийняття поганого рішення. Однак у багатьох випадках керівник в змозі істотно підвищити ймовірність правильного вибору, підходячи до рішення раціонально [11].
Малюнок 1.4 - Етапи прийняття раціонального рішення
Перший крок на шляху вирішення проблеми - визначення або діагноз, повний і правильний. Існують два способи розгляду проблеми. За одним, проблемою вважається ситуація, коли поставлені цілі не досягнуті. Іншими словами, ви дізнаєтеся про проблему тому, що не трапляється те, що повинно було трапитися.
Перша фаза в діагностуванні складної проблеми - усвідомлення і встановлення симптомів ускладнень або можливостей. Поняття симптом вживається тут в цілком медичному сенсі. Виявлення симптомів допомагає визначити проблему в загальному вигляді. Це сприяє також скороченню числа факторів, які слід враховувати стосовно до управління. Для виявлення причин виникнення проблеми необхідно зібрати і проаналізувати внутрішню і зовнішню (щодо організації) інформацію. Таку інформацію можна збирати на основі формальних методів, використовуючи, наприклад, поза організацією аналіз ринку, а в ній - комп'ютерний аналіз фінансових звітів, інтерв'ювання, запрошення консультантів по управлінню або опити працівників. Інформацію можна збирати і неформально, ведучи розмови над ситуацією і роблячи особисті спостереження.
Коли керівник діагностує проблему з метою прийняття рішення, він повинен віддавати собі звіт в тому, що саме можна з нею зробити. Багато можливі розв'язання проблем організації не будуть реалістичними, оскільки або у керівника, або у організації недостатньо ресурсів для реалізації прийнятих рішенні. Крім того, причиною проблеми може бути які перебувають поза організації сили - такі, як закони, які керівник не владний змінити. Обмеження корегуючих дій звужують можливості в прийнятті рішень. Перед тим як переходити до наступного етапу процесу, керівник повинен неупереджено визначити суть обмежень і тільки потім виявляти альтернативи. Обмеження варіюються і залежать від ситуації і конкретних керівників. Деякі загальні обмеження - це неадекватність коштів; недостатнє число працівників, які мають необхідну кваліфікацію і досвід, нездатність закупити ресурси за прийнятними цінами; потреба в технології, ще не розробленій або занадто дорогою; виключно гостра конкуренція; закони та етичні міркування. Як правило для великої організації існує менше обмежень, ніж для дрібної або що перемагається безліччю труднощів.
Істотним обмежувачем всіх управлінських рішень, хоч іноді цілком устранімим, є визначається вищою керівною ланкою звуження повноважень всіх членів організації. Коротко кажучи, менеджер може приймати або здійснювати рішення тільки в тому випадку, якщо вище керівництво наділило його цим правом.
На додаток до ідентифікації обмежень, керівнику необхідно визначити стандарти, за якими належить оцінювати альтернативні варіанти вибору. Ці стандарти прийнято називати критеріями прийняття рішень. Вони виступають як рекомендації за оцінкою рішень.
Наступний етап - формулювання набору альтернативних рішень проблеми. В ідеалі бажано виявити всі можливі дії, які могли б усунути причини проблеми і, тим самим, дати можливість організації досягти своїх цілей. Тим не менш, на практиці керівник рідко має достатніми знаннями чи часом, щоб сформулювати і оцінити кожну альтернативу. Більш того розгляд дуже великого числа альтернатив, навіть якщо всі вони реалістичні, часто веде до плутанини. Тому керівник, якправило, обмежує число варіантів вибору для серйозного розгляду усього декількома альтернативами, які представляються найбільш бажаними.
Наступний етап - оцінка можливих альтернатив. При їх виявленні необхідна певна попередня оцінка. Дослідження, однак, показали, що як кількість, так і якість альтернативних ідей зростає, коли початкова генерація ідей (ідентифікація альтернатив) відділена від оцінки остаточної ідеї.
Це означає, що тільки після складання вами списку всіх ідей, потрібно перейти до оцінки кожної альтернативи. При оцінці рішень керівник визначає достоїнства і недоліки кожного з них і можливі загальні наслідки. Ясно, що будь-яка альтернатива зв'язана з деякими негативними аспектами.
Якщо проблема була правильно визначена, а альтернативні рішення ретельно зважені і оцінені, зробити вибір, тобто ухвалити рішення порівняно просто. Керівник просто вибирає альтернативу з найбільш сприятливими загальними наслі...
