ія і підготувалася, і успішно розмістила в 2011 році свої акції на ММВБ; це забезпечило їй зростання капіталізації і зниження ставок кредитування.
З іншого боку, якщо компанія не ставить перед собою завдань підготуватися до IPO або до продажу, управління вартістю може не використовуватися. Багато компаній, які починають думати про управління вартістю, роблять це під впливом моди. Вони впроваджують цю технологію, в той час як їм потрібно просто нарощувати обсяги продажів або орієнтуватися на прибуток як головний показник. В даному випадку прибуток - більш зрозумілий показник з точки зору прийняття поточних рішень. Звичайно, управляти вартістю - це корисно. Але виникає питання своєчасності. У нашій країні багато прикладів впровадження системи ключових показників ефективності, які не працюють, тому що компанії не зуміли прив'язати ключові показники до мотивації.
Вартість непублічної компанії буде сприйнята потенційними контрагентами (майбутніми інвесторами співвласниками, партнерами) з великою знижкою: ніяких переконливих доводів того, що заявлена ??вартість «реальна» непрозора компанія надати не зможе. Іншими словами, ризики компанії будуть враховані у вартості фактично двічі. Слід два висновки:
По-перше, вартість непублічної компанії - це пряма функція від фундаментальних параметрів бізнесу: рентабельності, ефективності управління активами, темпів зростання виробництва і т.д.
По-друге, якщо компанія розраховує на серйозне ставлення контрагентів, певні зусилля все ж доведеться докласти для підвищення прозорості та покращення управління. Високі вимоги до внутрішньої і зовнішньої корпоративній культурі управління, логічна структура володіння, автоматизована і прозора бухгалтерія, чесні відносини з аудиторами - ключ до неупередженої оцінки та справедливим очікуванням в оцінці власної компанії.
Таким чином, особливості російської ділового середовища не можуть не створювати певних труднощів для впровадження концепції управління стоимостью.
Перелік перешкод слід починати з внутрішніх характеристик російських компаній, що визначають їх підходи до побудови бізнесу. Перша група проблем пов'язана зі сформованими традиціями аналізу та управління. До факторів цього роду треба віднести наступні: нерозвиненість систем фінансового планування і розробки прогнозних даних; слабкий взаємозв'язок між фінансовим і маркетинговим плануванням; неадекватність систем внутрішнього управлінського обліку, що не дозволяють чи утруднюють виділення даних за сегментами бізнесу, за окремими рівнями управління і центрам відповідальності, по окремих функцій бізнесу; брак культури аналізу бізнес-процесів. Гострою проблемою є сильна прихильність бухгалтерського мислення, міркування професійних менеджерів про майбутнє компанії в термінах обсягів продажів і бухгалтерських прибутків, що відповідають рівню оперативного управління.
Друга за значущістю група чинників йде корінням в менталітет самих власників. Багатьом з них властивий погляд на вартість як на механічну суму вартості активів або як на поточну ринкову капіталізацію компанії відкритого типу, що виражається в нерозумінні поєднання і взаємодії факторів, що впливають на вартість.
Необхідно виділити і ще одну групу складнощів, які мають зовнішній для компанії характер і пов'язані зі специфікою російського ринку капіталу. Впровадження концепції управління вартістю вимагає іншого рівня аналітики - виходить за рамки бухгалтерських даних, і змушує активно використовувати дані ринку капіталу для виявлення економічного прибутку і вартості. Фінансові моделі, застосовувані з цією метою на розвиненому ринку, в наших умовах особливим чином коригуються. Однак важливо підкреслити, що, незважаючи на певні складнощі такого аналізу, вже сьогодні економічна прибуток розраховується в багатьох російських підрозділах західних промислових і фінансових компаній. Західні фінансово-аналітичні агенції та інвестиційні компанії проводять аналіз портфеля російських акцій для своїх клієнтів, розраховуючи EVA і CFROI по російським компаніям.
Таким чином, готовність до впровадження концепції управління вартістю в р?? ссійскіх умовах насамперед залежить від підготовленості внутрішнього клімату компанії, а не від зовнішнього оточення [12, c. 624]. Російський бізнес і російський менеджмент розвивалися на адміністративній економіці і безальтернативного управлінського мислення. Незалежно від типу організації компанії, впровадження принципів та інструментів управління вартістю забезпечує компанії серйозні переваги, а саме: у послідовників цієї концепції зростає ефективність, знижуються витрати, збільшуються показники оборотності в порівнянні з контрольними вибірками компаній, що не використовують ці підходи. Нова концепція створює можливості для балансування інтересів ...
