ий і кваліфікований персонал або зацікавити його подібно до того, як це робиться для власних продавців. Проблема полягає в тому, щоб з'єднати місцевий персонал зі своїми уповноваженими, використовуючи таким чином відносні переваги обох способів і відкидаючи їх недоліки.
У табл. наведені дані вибору торгового персоналу залежно від типів ринків і товарів.
З цих трьох варіантів варіант виїзду вітчизняного персоналу за кордон є найбільш делікатним. Дійсно, такий персонал не тільки досить дорого обходиться, потрібно ще, щоб він адаптувався до місцевих умов, його треба контролювати, а для початку - відібрати кадри.
А. Немар призводить приклади. вибору торгового персоналу: виробник деревообробний верстатів "ГійєВ» використовує роз'їзний торговий персонал для відносно складних товарів і невизначених потенційних ринків: виробник турбін для ядерних станцій "Альстом Атлантик" використовує для спеціалізованого потенційного ринку високоскладних та дорогої продукції виключно мобільний торговий персонал, що складається з висококваліфікованих інженерів-фахівців; виробник обладнання для вторинного використання води СОАФ зважаючи на дуже високих витрат на торговий персонал, розташований за кордоном, і небажання французького персоналу виїжджати до країн з "поганою" репутацією обрав варіант місцевого торгового персоналу, хоча в намір фірми входило використання вітчизняного персоналу за кордоном; виробник алюмінієвого прокату "Текналь" вибрав варіант залучення місцевого торгового персоналу в зарубіжних країнах, проте очолюваного вітчизняними фахівцями, які виїхали за кордон з метою поширення нескладної продукції на активних потенційних ринках.
Наймання продавців, які мають опрацювати певний час за кордоном, - не просте завдання: треба знайти кандидатів не тільки компетентних, але й добре знають мову і культуру країни призначення і приголосних провести тим кілька років.
Планування кар'єри цих продавців вимагає, щоб був обговорений період, який вони проведуть за кордоном, та умови їх повернення на батьківщину.
Витрати торгового персоналу, що виїхав за кордон, можуть перевищити рівень витрат на тих же продавців у Франції в 3 рази. Виникає питання: чи буде це прибутковою справою? Для контролю на відстані, іноді на дуже великому, нелегко знайти потрібну міру; розглянута категорія продавців потребує, як і всі інші, в керівництві, але їм треба надати і достатній ступінь самостійності, щоб вони відчували свою відповідальність. Представляються корисними виїзди по крайней міру раз на рік правління компанії для того, щоб В«зберігати контактВ».
При такому положенні справ управління торговим персоналом за кордоном, місцевим або виведеним за кордон, не дуже відрізняється від управління торговим персоналом в країні походження компанії.
Перед кожним співробітником повинні бути чітко визначені завдання і цілі за участю продавців, які повинні не тільки вивчати ринок, а й передавати нагору інформацію. Керівний склад повинен організувати групу продавців (розмежування секторів їх діяльності та замовників, сприяння при продажах, вироблення планів дій та інструкції кожному сектору і по кожному продавцю), а також розробити дієві стимули для неї, контролюючи їх діяльність, тобто оцінюючи результати і методи.
