2> 4.2. Спроба навести порядок
Стихійні спроби керівництва підвести підсумки (Кого й чого навчали за останній період, скільки-ко грошей витратили і який результат отримали) в гіршому випадку можуть призвести до такого рішення: "нехай навчанням займаються конкуренти, а ми будемо наймати вже підготовлений персонал ". Проте добре навчені фахівці цінують себе дорожче, крім того, при пошуку роботи багато беруть до уваги не тільки розмір зарплати, а й можливість вчитися.
Навчають зазвичай комерційний персонал (Наприклад, продавців) з метою підвищення віддачі від їх роботи і менеджерів, щоб поліпшити керованість організації. Бажання керівників підвищувати кваліфікацію співробітників не завжди знаходить взаєморозуміння з боку останніх. Виникає безліч питань: проводити навчання в будні або у вихідні (і передбачена Чи компенсація за зарплатою або відгули за навчання в неробочий час). p> На цьому етапі компанія насамперед вчиться заохочувати своїх співробітників до навчання, вирішувати організаційні питання, пов'язані з навчанням, взаємодіяти з навчальними організаціями. Самое головне полягає в тому, що відповідальність за організацію навчання передається адміністратору. Нарешті, у фірмі з'являється менеджер з персоналу. h2> 4.3. Формалізація навчання
На цьому етапі постає питання про підвищення ефективності витрачання коштів та оцінці результатів. Виникає ідея найняти внутрішнього тренера, який розробляв би програми під потреби компанії і проводив навчання за планом. Спочатку це рішення здається геніальним. Місячна зарплата внутрішнього тренера дорівнює оплаті одного тренінгового дня у зовнішній навчальної компанії. Крім того, він завжди під рукою, керований і передбачуваний. p> Перші тренінги продажу проходять на ура. Персонал вже змирився з неминучістю навчання, керівник комерційного відділу з надією стежить за кривою продажів, фінансовий директор підраховує економію витрат, а керівники інших відділів складають плани навчання для співробітників.
Досвід роботи організації з внутрішніми тренерами приводить до висновку про те, що при великому штаті тренерів повинно бути кілька і кожен з них повинен спеціалізуватися на чомусь одному - на продажах, на управлінні, на регіонах. Простим програмами можна навчити лінійних менеджерів, які поділяться знаннями з співробітниками своїх підрозділів. А програми топ-рівня доведеться замовляти у зовнішніх навчальних організацій або у зовнішніх тренерів. Крім того, можна їх "приручати", щоб отримувати знижки та особливо тепле ставлення до себе. Все це називається навчальним центром, керівник якого управляє процесом навчання і відстежує результати. h2> 4.4. Виявлення потреб у навчанні
Коли в компанії вже організований відділ персоналу, у директора з персоналу виникає прагнення систематизувати навчання в компанії, освоїти єдині процедури виявлення потреби в навчанні та оцінки його ефективності.
Центральним ядром цілісної системи роботи з персо...
