в процесі роботи. Порівнюючи фактичні результати з плановими показниками різних категорій витрат, керівники підрозділів можуть встановити, які з них не відповідають попереднім планом, і вимагають відповідних дій для виправлення ситуації. Це підтверджує присутність жорсткого контролю з боку менеджерів, який є наслідком ітеративного характеру планування. Так, бюджетування в Товаристві починається зі структурних підрозділів, тобто знизу-вгору raquo ;, потім відбувається консолідація бюджетів та аналіз їх в цілому. За результатами аналізу зведених бюджетів відбувається вироблення управлінських рішень щодо зміни тих чи інших показників і доведення цих рішень до структурних підрозділів, тобто процес бюджетування зверху-вниз raquo ;. Такий цикл повторюється до тих пір, поки консолідовані операційні бюджети та зведені бюджети не будуть задовольняти за своїми показниками менеджерів Товариства.
На даному підприємстві, на думку автора, слід знизити контроль менеджерів і зменшити число ітерацій шляхом введення процесно-орієнтованого бюджетування. Воно допомагає вирішити проблеми контролю за рахунок того що:
· покладає відповідальність та облік на працівників, щоб вони самі управляли своїми видами діяльності з метою виконання планових показників;
· пропонує більш реалістичний погляд на обсяг робочого навантаження, включаючи вплив рівня обслуговування,
· створює можливості контролю на тому рівні, який дозволяє приймати відповідні заходи;
· робить прозорішим управління надлишковими та/або недостатніми потужностями.
У підсумку, автор вважає, що процесно-орієнтоване бюджетування є виходом з поточних проблем контролю з боку менеджерів.
Обрії планування
Наступне питання, яке буде розглянуте в даній роботі, пов'язаний з горизонтами планування та періодами поновлення бюджетів. На підприємстві існує річне, квартальне і місячне планування. Така розбивка визначається регламентами бюджетування, прийнятими ВАТ ЛУКОЙЛ і ТОВ «ЛУКОЙЛ-Пермнефтепродукт». Крім того, в міжбюджетний період здійснюються коригування бюджетів у ВАТ «ЛУКОЙЛ» виходячи з поточної макроекономічної ситуації.
Для цілей оперативного управління щомісяця складається бюджет продажів і кошторис витрат по кожному структурному підрозділу ТОВ ??laquo; ЛУКОЙЛ-Пермнефтепродукт raquo ;, також складаються зведені показники діяльності, в яких розраховується прибуток, рентабельність і прогноз руху грошових коштів.
Виходячи з вищесказаного, можна відзначити, що горизонти планування на підприємстві вибрані відповідно до вивченої теорією, однак введення ковзаючого методу може підвищити ефективність бюджетування.
Вплив на мотивацію працівників
Однією з важливих проблем при обговоренні бюджетів є також їх ув'язка з самооцінкою і стимулюванням працівників. Основними завданнями системи планування та бюджетування в цій галузі є: визначення результатів робіт, оцінка виконання планових показників, координація дій виконавців, спрямованих на стратегію підприємства. Також завданням бюджетування є сприяння розвитку ініціативи трудового колективу у використанні виробничих резервів і підвищення ефективності виробництва. Все це підтримується на підприємстві преміальної системою, в якій відсоток премії може досягати 70%.
Як відомо, підвищенню якості праці працівників і поліпшенню кінцевих результатів виробничо-господарської діяльності сприяє проведення комплексу заходів. На розглянутому підприємстві вони мають місце у вигляді зльотів, міжвідомчих змагань та корпоративних свят.
Для підкріплення механізмів мотивації і делегування повноважень в 2006 році в ТОВ «ЛУКОЙЛ-Пермнефтепродукт» був розроблений перелік контрольних показників в якості цільових орієнтирів для діяльності ЦФО і ЦФО, що знайшли відображення і при формуванні систем оплати праці, застосовуваних у суспільстві. Даний перелік представлений в таблиці 1.
Таблиця 1
Контрольні показники ЦФО
Тип подразделеніяКонтрольние показателіАЗСОб'ем реалізації в роздріб Кошторис затратНефтебазаОб'ем реалізації дрібним оптом Кошторис затратФіліалОб'ем реалізації дрібним оптом і в роздріб Період оборотності запасів Комерційні витрати на 1 тн. Управлінські витрати без урахування амортизації Введення інвестиційних об'єктів Період оборотності дебіторської заборгованості третіх ліцЦАУОб'ем реалізації Період оборотності запасів Середньодобовий обсяг реалізації через 1 АЗС Комерційні витрати на 1 тн. Управлінські витрати (без амортизації) Період оборотності дебіторської заборгованості третіх осіб Відстрочка у розрахунках з НПЗ за нафтопродукти
Можна зробити висновок про те, що на ...
