даному підприємстві система стимулювання достатньою мірою розвинена, так як є чіткі контрольні показники діяльності працівників, пов'язані з оплатою праці і проводяться внутріфірмові заходи.
Відображення організаційних структур
Не менш важливим є і питання відображення нових мережевих організаційних структур в ТОВ ??laquo; ЛУКОЙЛ-Пермнефтепродукт raquo ;, так як за час свого існування підприємство пройшло через безліч реструктуризацій. Територіальна розподіленість об'єктів заважала впровадженню чіткої системи управління, планування і бюджетування. Організаційні зміни передбачили не просто поділ окремих організаційних одиниць підприємства при обліку та плануванні, а й поділ зон відповідальності керівників цих підрозділів і делегування повноважень від вищого рівня керівництва на нижчий рівень. Таким чином, підприємство відмовилося від багаторівневої системи управління, подібної матрьошці і перейшло до чіткої дворівневій структурі, де на першому рівні знаходиться центральний апарат управління товариства, а на другому рівень управління філії. Наприклад, зараз на підприємстві діє наступна мережева структура:
· Центральний апарат виконує «холдингові» функції, а саме: зведене планування, зведена звітність, координація діяльності філій, взаємодія з ВАТ «ЛУКОЙЛ».
· всі функції з оперативного управління об'єктами реалізації (нафтобази та АЗС) зосереджені в апараті управління філій.
· виконання функцій за договором технічної експлуатації МНВП, укладеним з ВАТ «ЛУКОЙЛ», зосереджені в новоствореному філії МНВП «Перм-Андріївка».
Таким чином, в процесі перекладу на дворівневу систему управління були виділені два додаткових філії з наділенням їх керівників повноваженнями у вирішенні цілей і завдань, поставлених перед структурними підрозділами, що увійшли до складу філії.
Фінансова структура на 01.01.2004 р і на 01.05.2005 р представлена ??у додатку. Також в процесі переходу на дворівневу систему здійснювалися заходи щодо оптимізації ЦФУ шляхом виведення об'єктів, що займаються технічною експлуатацією нафтобаз і АЗС на аутсорсинг.
У підсумку, можна зробити висновок, що для системи бюджетування на підприємстві існує оптимальна організаційна структура. Більше того, дворівнева структура забезпечить менш витратне введення процесно-орієнтованого бюджетування та його ефективне використання.
Згідно з методикою аналізу системи бюджетування, перейдемо до наступного критерію.
Єдність бюджетних форм
Як було сказано в теоретичній частині, всі бюджетні форми (таблиці) повинні бути однаковими для всіх центрів обліку в холдингу. Регламент бюджетування для ТОВ ??laquo; ЛУКОЙЛ-Пермнефтепродукт повинен передбачати тісну ув'язку процесів внутрішньофірмового планування з процесами планування в холдингу. Крім того, процеси складання річного бюджету і наступні процеси квартального та місячного планування повинні здійснюватися в рамках одного пов'язаного процесу. У процесі формування системи бюджетування ТОВ «ЛУКОЙЛ-Пермнефтепродукт» розв'язання даного питання знайшло своє відображення і, починаючи з 2005 року, на підприємстві здійснюється наскрізне планування, тобто квартальні та місячні плани формуються як коригування та уточнення річного бюджету та всі центри обліку використовують однакові бюджетні форми. Отже, єдність форм бюджетів на підприємстві дотримується і в цьому напрямку нововведень не потрібно.
Делегування повноважень
Як відомо, для ефективного управління на підприємстві необхідно, щоб певні повноваження з планування, узгодженню і коригуванню бюджетів, а також відповідна відповідальність їхнє виконання були делеговані формованим в процесі розробки системи бюджетування центрам фінансової відповідальності (ЦФО).
Специфіка діяльності ТОВ ??laquo; ЛУКОЙЛ-Пермнефтепродукт полягає в тому, що Товариство містить порядку 400 структурних одиниць, які претендують на те, щоб бути виділеними у фінансовій структурі підприємства, номенклатура товарів, що продаються містить більше 2000 позицій. Крім реалізації нафтопродуктів, Товариством виявляється ряд послуг стороннім організаціям, організовано реалізацію супутніх товарів народного споживання і товарів технічної хімії. Крім того, будучи дочірнім підприємством ВАТ ЛУКОЙЛ raquo ;, протягом 2003-2004 р.р. ТОВ «ЛУКОЙЛ-Пермнефтепродукт» здійснювалася діяльність з виконання агентського договору з головною компанією.
Аналізуючи структуру діяльності ТОВ ??laquo; ЛУКОЙЛ-Пермнефтепродукт (Таблиця 2.1) можна зробити висновок, що складність управління даною структурою полягає у присутності великої кількості непрофільних видів діяльності з малою часткою в загальному валовому доході підприємства....
