гтися конкурентної переваги. Керуючий повинен оцінити ймовірність виникнення небезпеки і кожної можливості та їх наслідки для фірми.
Завдання і проблеми. Вивчивши пов'язані з товаром небезпеки і підзможності, керуючий в змозі поставити завдання та окреслити коло виникаючих при цьому проблем. Завдання повинні бути сформульовані у вигляді цілей, яких фірма прагне досягти за період дії плану.
Стратегія маркетингу. У цьому розділі плану керуючий викладає широкий маркетинговий підхід до вирішення поставлених завдань.
Стратегія маркетингу? раціональне, логічне побудова, керуючись якою організаційна одиниця розраховує вирішити свої маркетингові завдання. Вона включає в себе конкретні стратегії по цільових ринках, комплексу маркетингу і рівню витрат на маркетинг.
Програма дій. Стратегії маркетингу необхідно перетворити на програми дій, що дають відповіді на питання: що буде зроблено, коли це буде зроблено? хто це буде робити? скільки це буде коштувати?
Бюджети. План заходів дозволяє керуючому розробити відповідний бюджет, що є, по суті справи, прогнозом прибутків і збитків. У графі Надходження дається прогноз щодо числа та середньої ціни-нетто товарних одиниць, які будуть продані. У графі Витрати вказуються витрати виробництва, товарів і маркетингу. Їх різниця дає суму очікуваного прибутку. Вище керівництво розглядає запропонований бюджет і затверджує або змінює його. Будучи затвердженим, бюджет є основою для закупівлі матеріалів, розробки графіків виробництва, планування потреб у робочій силі та проведення маркетингових заходів.
Порядок контролю. В останньому розділі плану викладається порядок контролю за ходом виконання всього наміченого. Зазвичай цілі та бюджетні асигнування розписують по місяцях або кварталах. Це означає, що вище керівництво може оцінювати результати, досягнуті в рамках кожного окремого відрізка часу, і виявляти виробництва, що не зуміли домогтися поставлених перед ними цільових показників. Керуючим цих виробництв необхідно буде представити пояснення і вказати, які заходи вони збираються приймати для виправлення становища.
Реалізація плану маркетингу полягає в перекладі планів маркетингу в дії по їх реалізації, що забезпечують досягнення маркетингових цілей. Система реалізації плану маркетингу складається з наступних п'яти взаємопов'язаних елементів:
- програм дій;
організаційної структури;
систем прийняття рішень та заохочень;
людських ресурсів;
управлінського клімату і культури організації.
Програма дій і оргструктура управління маркетингом були охарактеризовані вище. Нижче дається характеристика інших елементів системи реалізації плану маркетингу.
Система прийняття рішень та заохочень - це формальні і неформальні робочі процедури, що визначають зміст і логіку процесів планування, збору інформації, розробки бюджету; діяльність за наймом і контролю їх роботою, а також з оцінки та заохоченню співробітників.
Людські ресурси - люди, що володіють необхідними професійними навичками, мотиваційними і персональними характеристиками, достатніми для того, щоб ефективно виконувати функції маркетингу, є важливим джерелом завоювання переваг у конкурентній боротьбі.
Управлінський клімат в організації визначається стилем, методами роботи керівників зі своїми підлеглими ступінь жорсткості контролю, ступінь заохочення ініціативи делегування повноважень, можливість використовувати в роботі і формальні зв'язки.
Під культурою організації розуміється система цінностей і поглядів, поділюваних членами організації, виражають колективне ставлення до цілям організації та методів їх досягнення. Необхідно, щоб стратегії маркетингу не супереч культурі організації, інакше виникнуть труднощі при їх реалізації.
При реалізації маркетингових планів виникає маса несподіванок, тому відділ маркетингу повинен постійно відстежувати і контролювати всю маркетингову діяльність. Однак процедури контролю, існуючі в багатьох компаніях, явно не достатні. Цей висновок був зроблений Ф. Котлером на основі дослідження 75 фірм самих різних розмірів і сфер діяльності. Ось що було виявлено:
невеликі компанії рідко ставлять перед собою чіткі цілі і не надають особливого значення показниками системи вимірювання результатів діяльності;
з розглянутих компаній менше половини мали уявлення про рентабельність окремих продуктів. Близько третини фірм не використовували регулярні процедури контролю, що дозволяють виявляти і знімати з виробництва збиткові продукти;
майже половина компаній не змогла порівняти свої ціни з цінами основних конкурентів, проаналізувати витрати на складування і розподіл, ...
