u>
- відсутність можливостей, часу або коштів для подальшого професійного вдосконалення;
- після реструктуризації ділянки зміна посадових обов'язків, незатребуваність або навпаки - надмірна завантаження;
- здоров'я або інші обставини, здатні з'явитися бар'єром підвищенню моєї кваліфікації в галузі управління;
- зміна керівництва підрозділу і відхід від існуючих підходів в управлінні ділянкою, надмірна його замкнутість, віддалення і неучасть у вирішенні загальностанційних проблем.
Висновки:
1. Існують деякі області, виділені в погрозах і можливостях, які можуть відбутися незалежно від мене. В основному вони пов'язані з майбутньою реструктуризацією ділянки і подальшим несприятливим розвитком ситуації: зміною підходів у керівництві, самого керівництва, структури підрозділу та посадових обов'язків.
. Сильні фактори в нинішній ситуації домінують і, безумовно, я отримаю вигоди, завдяки можливостям.
. Сильні сторони не дозволяють уникнути загроз, винятком може бути пункт «зміна керівництва» при збереженні новим керівництвом існуючих підходів в управлінні ділянкою.
. Слабкі сторони не перешкоджають використанню можливостей, їх розуміння стимулює.
. Слабкі сторони послаблюють мою ефективність в умовах загроз.
1.1.2 Загальні висновки (додаток до резюме контрольного списку)
1. Два проведених SWOT-аналізу є завершальною стадією досліджень існуючої ситуації.
. Результати SWOT-аналізів дозволяють визначити напрями змін, де необхідне поліпшення справ, виділити ті обл?? сти, які потребують активних негайних діях.
. Чітко видно напрямки, які мною повністю або частково керовані, істотно полегшується завдання щодо практичного використання структурованих даних.
. Дані SWOT-аналізів наочно демонструють необхідність проведення активних змін за наступними напрямками (в рамках моєї компетенції, що є керованими або частково керованими):
- активна участь у процесах реструктуризації нашої ділянки;
- необхідність термінового вжиття заходів для створення найбільш сприятливого організаційної структури підрозділу в плані здійснення очікувань працівників, зменшення їх незадоволеності від роботи; зниження можливості виникнення конфліктних ситуацій;
- участь в складанні програми перепроектування організації роботи в підрозділі, переконання керівництва цеху та поетапне впровадження пунктів програми;
- вдосконалення комплексу засобів комунікацій;
- підтримка високого рівня своєї кваліфікації, подальше вивчення потреб і очікувань працівників, удосконалення навиком спілкування на різних рівнях;
- підвищення ефективності управління.
. Позначене (в пункті 2 «б» контрольного списку) планування передбачає безперервний процес, заснований на поступовій реалізації плану дій, між проведеним і черговим дослідженнями. Він вимагає постійної оцінки, а при необхідності і коректування. Це процес динамічний.
. У результаті проведеного аналізу основної послуги, що надається підлеглому персоналу, а також існуючих засобів комунікацій (див розділи №№), я б відзначив що:
- існуюча «фактична» послуга не повною мірою відповідає потребам і очікуванням споживачів; підходи в управлінні потребують змін, що підвищують його якість та ефективність;
- система внутрішніх комунікацій недосконала і не повною мірою сприяє якісному спілкуванню.
У поточній ситуації не існує перешкод для впровадження змін по позначених напрямками. Процеси ці керовані в рамках моєї компетенції.
1.2 Третя стадія процесу планування
.2.1 Опис цілей і стратегій
Особисто проведені дослідження та аналіз їх результатів дозволяють мені, на основі розуміння стоїть проблем, чітко сформулювати реалістичні цілі для своєї майбутньої діяльності. Багато з цілей довгострокові та передбачувані зміни вимагають всеосяжних підходів для їх реалізації. Нижче, саме на основі обраного курсу дій-стратегій, я групую першочергові реалістичні цілі.
Я об'єднаю формулювання цілей з описом безпосередніх шляхів їх досягнення з точки зору наявних ресурсів, існуючої культури і можливостей, що надаються зовнішнім середовищем.
1-я група цілей.
Мета № 1. Підвищення мотивації машиністів БНС - 1-4
Мета № ...
