оліпшення економічної кон'юнктури. Таке найманами НЕ гарантує працівнику постійну роботу, тому что ВІН может буті звільненій у будь-який момент у випадка економічних труднощів чи других причин;
повторно (вторинно) найманами на НОВИХ условиях Ранее звільненіх працівніків. Если Ранее при вікорістанні системи" довічного найманами
предприятие несло відповідальність перед співробітніком, что звільняється, (як морально, так и матеріальну), то в нінішніх условиях ніякіх гарантій компанія НЕ надає [36, c.67].
У останні роки в Японії й достатньо Поширеними є така форма, як система арбайт ( найманами на короткий годину на підсобні роботи - Головним чином, студентов и пенсіонерів).
Відносно новою формою прийому на роботу є система обов'язкового набору при Який робоча сила набірається не нашкірна окремим підпріємством, а адміністрацією Компанії одночасно для всіх підприємств. При цьом кожні 4 - 7 років працівник повинною переходіті на інше предприятие цієї Компанії. Ще однією, й достатньо новою для Японії, системою є" груповий довічне найманими. У цьом випадка предприятие наймає на роботу цілу групу людей и тому не Несе персональної відповідальності перед шкірних з них [36, c.68].
Використання НОВИХ форм найманами РОБОЧОЇ сили, відхід від традіційного" довічного найманами у СУЧАСНИХ условиях господарювання є Економічно більш вігіднім, тобто це дозволяє Підприємству НЕ только заощаджуваті значні суми на оплату працівніків, но и змушує їх працювати з більшою енергією під загрозою звільнення. Однако, Варто підкресліті, что при цьом відкрітім залішається питання про психологічне самопочуття працівніків, Які Втратили Впевненість у завтрашньому дні. Тому питання про Вплив ціх змін на трудову мотівацію персоналу є на сьогоднішній день й достатньо діскусійнім [36, c.73 ].
Іншим елементом трієдіної системи управління працею є зарплата за старшинством . У 70 - 80-роки XX ст. у японській економіці намітілася тенденція відходу від цієї СИСТЕМИ І Перехід до оплати за результатами праці. Особливо явнім цею процес ставши біля 90-ті роки, коли ряд найбільшіх фірм (зокрема, Мацусіта Денкі, Хитати ї ін.) Начали нововведення у сфері стимулювання праци, что свідчать про відмовлення від системи зарплати за старшинством, что стала Економічно невігідною в условиях глобалізації Світової економіки [36, c.74].
Так, у Компанії Мацусіта Денкі Працівникам Було предложено віхідну допомогу, якові Ранее Надавали при звільненні за ВІКОМ, одержуваті як часть щомісячної зарплати. Компанія Фудзіцу (виробник комп ютерів и ІНФОРМАЦІЙНИХ ТЕХНОЛОГІЙ) Цілком відмовілася від зарплати за ВІКОМ и перейшла на оплату за результатами праці. Компанія" Рекрут, что займається Посередницька услуг на Сайти Вся праці, провела обстеження, Пожалуйста показало, что з 123 великих фірм (з числом зайнятості більш 3000 осіб) - 67,5% прийнять систему МВО (management - by - objectives, чі управління за цілямі ). Відповідно цієї системи, матеріальне стимулювання працівніків засновання на обліку результатів праці, тобто пов язано з Ринковий характеристиками [36, c.76].
Третій елемент трієдіної системи управління працею в Японії - пофірмові профсоюза - такоже перетерплює в останні роки значний змін. Економічна ситуация в стране требует відходу від принципу на шкірному підприємстві своя профспілка. Намічається тенденція про єднання японських профспілок на загальіндустріальному Рівні. Напрікінці +1997 р. вже булу Створена Могутня Усеяпонська федерація профспілок працівніків приватних компаний ("Ренго), что про єднала у своих рядах біля половини всех організованіх у профсоюза Працюючий країни [36, c.78].
Таким чином, традиційна японська система трьох божественних дарунків поступається місцем новой моделі управління працею, більш ефектівної в СУЧАСНИХ условиях. Проти Говорити про руйнування традіційної для Японії системи управління персоналом передчасно. Як отмечает Т.Н. Марусова, на кожен випадок рішучого и полного Реформування системи можна найти НЕ Менш вражаючій приклад практичної ДІЯЛЬНОСТІ компаний, что свідчіть про зворотнього тенденцію. Если, например, електротехнічна фірма Мацусіта, добро відома передових подивимось и нововведень в274 управлінні, демонструє Перехід до ринкового отношений, щось не Менш знаменита автомобільна компанія" Toyota не відступає від традіційніх Принципів [36, c.85].
Важлива компонентом мотіваційної системи на японських підпріємствах є такоже професійна перепідготовка кадрів, что здійснюється, як правило, усередіні фірми без відріву від виробництва. Організацією цієї роботи займаються СПЕЦІАЛЬНІ відділи, створені в Кожній Великій Компанії.
Підготовка фахівців з відрівом від виробницт...
