и замовника. Члени групи з розробки нової продукції можуть мати різну зацікавленість. Так, зазвичай інженери-конструктори зацікавлені у створенні технічно передового продукту; виробничники прагнуть знизити собівартість продукції в рамках використовуваної технології; замовники зацікавлені в низькій собівартості нового виробу і в тому, щоб воно відповідало їх вимогам.
Залучення замовника до розробці нового виробу часто виявляється вирішальним для його успіху на ринку. Нова продукція, що випускається всього однією фірмою-монополістом на ринку, дозволяє їй збільшити обсяги продажів за рахунок залучення нових покупців, поставок нової продукції своїм старим клієнтам, переманюючи покупців від інших фірм, що випускають аналогічну продукцію, але старих зразків. Оскільки інновації і нова продукція різко підвищує конкурентоспроможність фірми, вони є предметом комерційної таємниці, і фірми прагнуть якомога швидше їх запатентувати.
Механізм прийняття управлінських рішень
Технологія менеджменту має наступний механізм:
1. Загальне керівництво прийняття рішень.
2. Правила прийняття рішень.
3. Плани у прийнятті рішень.
4. Прийняття двосторонніх рішень керівниками одного рівня на основі індивідуальної взаємодії.
5. Цільові групи та їх роль у прийнятті рішень (групова взаємодія на рівних рівнях). p> 6. Матричний тип взаємодії. Перші три складові забезпечують вертикальну взаємозв'язок між рівнями управління, останні три-горизонтальну зв'язок у координації прийнятих рішень.
Фірма може використовувати як простий, так і складний механізм взаємодії в менеджменті, що залежить від складності прийнятих рішень і можливостей їх реалізації.
1) Загальне керівництво прийняттям рішень передбачає, що процес прийняття рішень знаходиться в руках одного лінійного (загального) керівника, який підпорядкований у свою чергу вищестоящому керівнику. Тут створюється ієрархія в прийнятті рішень з лінійним посадам. Кожен керівник вирішує свої проблеми зі своїм безпосереднім керівником, а не з вищестоящим керівниками, минаючи свого безпосереднього керівника. Такий механізм характерний для американського менеджменту.
В американських фірмах лінійні керівники несуть персональну відповідальність за свою роботу, отримуючи право розпоряджатися матеріальними та трудовими ресурсами, необхідними для отримання намічуваних результатів. Тут права і відповідальності повинні бути рівні. Керівники функціональних підрозділів надають допомогу лінійним керівникам в якості експертів і звітують перед ними, по які наділяються правами і відповідальність, які має лінійний керівник. Загальний керівник до прийняття рішення зазвичай приймає пропозиції і вислуховує думка не лише безпосередніх підлеглих, але й окремих працівників, які зазвичай висловлюють його при укладанні колективних договорів, в яких інтереси працівників представляють профспілки.
2) Правила прийняття рішень або нормативи, зазвичай розробляються і видаються самими фірмами. У них формулюються дії, необхідні для реалізації прийнятих рішень у певних умовах. Ці правила мають на меті здійснення координації між різними підрозділами і діляться на оперативні, стратегічні, організаційні.
Оперативні правила зазвичай формуються в середньому керуючому ланці у вигляді різних інструкцій.
Стратегічні правила, або ділова політика включає такі види рішень, як визначення типу випущених виробів і послуг, виду замовників, організація збутової мережі, способів встановлення цін, умов і гарантій при продажу виробів фірми та ін Стратегічні правила зазвичай формуються на вищому рівні управління при участю середньої ланки управління і не мають часових обмежень.
Організаційні правила грунтуються на місцевому чи державному законодавстві. Вони стосуються таких питань, як визначення мети і характеру діяльності фірми, її відносин з державними установами, правової форми та статуту фірми. Ці правила встановлюють власників фірми, їх права і відповідальність, а також розмір дивідендів, оплату вищих керуючих і преміальні виплати, схеми посадових окладів, ліміти капіталовкладень, в межах яких керівники можуть розпоряджатися фінансовими засобами фірми.
3) Плани є засобом координації діяльності різних підрозділів при прийнятті управлінських рішень. У планах визначаються наявні ресурси, необхідні для досягнення намічених цілей в рамках конкретного періоду. Плани охоплюють діяльність виробничих відділень, тому прийняття управлінських рішень здійснюється в рамках своїх планів. Перевага планів перед правилами полягає в тому, що вони є більш гнучкими і їх легше пристосувати до зміненими умовами. В американських компаніях плани є найважливішим інструментом координації діяльності на великих підприємствах з метою ув'язки стратегічного і оперативного управління.
Звичайний річний плановий цикл у великих фірмах США починається з визначення вищим керівництвом орієнтирів плану...
