м подібної політики стає безперебійна робота установи в будь-який час і обстановці, що в принципі від МНС і потрібно. Однак часто виникають плутанини і спроби перекласти виконання своїх обов'язків на чужі плечі. Не допустити це покликані загальний і оперативний відділи, які розподіляють всі доручення за виконавцями і готують початкові резолюції керівника. p> В даний час в ході чергової реорганізації з метою скорочення бюрократичного апарату в рамках Головного управління відбулася реорганізація, в ході якої в якості оптимізації були ліквідовані і злиті в одну дві наглядові служби (управління пожежного нагляду та управління нагляду ГО). Тепер функції, які раніше виконувалися чотирма різними людьми, виконуватиме один співробітник, а в перспективі створення загального наглядового управління, що дозволить скоротити кількість держслужбовців на третину. p> Також була проведена оптимізація угруповання федеральної протипожежної служби, в ході якої були скорочені 4 державних установи В«загони ФПСВ», в слідстві чого було скорочено 25 керівних посад і за рахунок зекономленого фонду оплати праці доукомплектован особовий склад пожежних частин.
.3 Позитивне і негативне в досвіді Головного управління
Отже, ми розглянули основні методи і прийоми менеджменту, застосовувані в державній службі Головного управління, тепер черга аналізувати і робити висновки, визначати, що таке добре, і що таке погано.
Для початку виберемо основні недоліки.
Низький рівень оплати праці і, як наслідок, слабка зацікавленість державного службовця в позитивному результаті роботи. Також цим обумовлюється небажання розвиватися і модернізувати свою трудову діяльність, бо навіщо старатися, коли підсумок все одно буде один і той же. Рідкісні нерегулярні премії лише додають масла у вогонь, тому що рядові виконавці отримують їх набагато рідше, ніж керівний склад. p> Замкнутість і ієрархічність структури державної служби. Отже, законом встановлені різні обмеження для заняття певних посад та отримання звань і класних чинів. При цьому абсолютно не враховуються особисті якості державного службовця, а розглядається лише його вислуга років і звання. При цьому у внутрішній коло керівників та наближених до нього чиновників простій людині з боку, будь він хоч тричі фахівець потрапити просто не можливо, при тому, що в деяких випадках подібна практика може призводити до позитивних результатів. Наприклад, в одному комерційному установі (банку) в якості експерименту на посаду аналітика призначили людину з педагогічною освітою, ніколи не займався банківською справою. У результаті через чотири роки ця людина був призначений на посаду заступника керуючого банком. p> Наявність чіткого поділу праці і обов'язків, але при цьому постійне змішування і перекладання своїх обов'язків на інших виконавців. Тут в одну ліпляться дві крайності, крайність чіткого поділу праці та крайність виховання універсальних фахівців. p> Формалізм у звітності, підведе...
