можливих товарів-конкурентів.
. Визначення справжніх і потенційних конкурентів-виробників цих товарів.
. Дослідження сильних і слабких сторін всіх конкуруючих товарів.
. Розробки прогнозів ймовірної стратегії конкурентів.
У підсумку аналізу фірма одержує можливість зрозуміти, чому конкуренти діють саме так, а не інакше, і виробити власну реакцію (табл. 2).
Таблиця 2. Можливі реакції фірми на дії конкурентів
Можлива реакціяОбласть прімененіяСдержанная реакція-при впевненості у своїх клієнтах;- При завершенні діяльності на даному ринку;- При дефіциті коштів реагірованіяІзбірательная реакціяВиборочная відповідна реакція на поведінку конкурентів (наприклад, реакція на зниження цін, але байдужість на збільшення активності конкурентів в рекламній діяльності); дозволяє вести конкурентну боротьбу на кількох напрямках і ринках одновременноМалопредсказуемая реакціяОтветная реакція не пов'язана прямо з економічним становищем і конкретною ситуацією у конкурентів. Як правило, є результатом дії причин особистого характеру або відсутності комерційного досвіду.
Функції управління конкурентоспроможністю:
Планування власної стратегії для досягнення високої ефективності і конкурентних переваг.
Організація заходів щодо виконання сформульованої конкурентної стратегії.
Вплив на співробітників організації різними методами стимулювання для досягнення конкурентних переваг організації.
Контроль і координування виконання конкурентної стратегії.
Для розуміння механізму конкурентоспособномті велике значення має правильна ідентифікація причин, за рахунок яких вдається обійти конкурентів. У практиці бізнесу в якості таких причин прийнято виділяти ціну і нецінові фактори, а також відповідні їм види конкуренції (табл. 3).
Таблиця 3. Види конкуренції
ТіпХарактерістіка виду конкуренцііЦеновая конкуренціяПредполагает продаж товарів або пропозиція послуг за нижчими цінами, ніж інші конкуренти. В умовах. централізованого ринку зниження ціни відбувається або за рахунок зниження витрат виробництва або за рахунок зменшення: прибутку. Дрібні і середні фірми, щоб утриматися на даному ринку, зазвичай претендують лише на невелику частку прибутку. Великі монополії іноді взагалі відмовляються від отримання прибутку, з тим, щоб за допомогою низьких цін на відповідний товар повністю витіснити конкурентів з ринку, надалі підвищити ціни і тим самим компенсувати понесені збитки :. Також цінова конкуренція використовується фірмами у яких немає достатніх сип і можливостей у сфері нецінової конкуренції, а також в ході проникнення на ринки з новими товарами, при зміцненні позиції у разі раптового загострення проблеми збуту. При прямої цінової конкуренції фірма широко сповіщають про зниження ціни на випускаються і наявні на ринку товари. При прихованій ціновій конкуренції на ринок виводяться нові товари з істотно поліпшеними споживчими властивостями, а ціна при цьому підвищуватися не значітельно.Неценовая конкуренціяПредполагает пропозиція товару більш високої якості, з кращими показниками надійності і терміном служби, з більш високою продуктивністю, а також більш широкого асортименту. Особливого значення набувають такі параметри продукції, як екологічність, енергоємність, ергономічні та естетичні показники, її безпеку. Все більшу роль стали грати в конкурентній боротьбі надійність і репутація фірми- виробника: чи постачальника товару, її престижність. Важливим інструментом конкурентної боротьби на ринку стають. тортові знаки і торгові фірми. Від свідомості творчої сили конкуренції, що приводить до зниження витрат виробництва, швидкому оновленню асортименту продукції, поліпшенню її якості і тим самим підвищенню конкурентоспроможності даної продукції і фірми, її про ізводящіх, спонукає державу забезпечити її правовий захист шляхом розробки законодавства, що обмежує монополістичну діяльність.
Таблиця 4. Принципи управління конкурентоспроможністю
Конкурентні переваги не є вічними, вони завойовуються і утримуються при постійному вдосконаленні всіх сфер діяльності, що є трудомістким і дорогим процесом. Можливості збереження конкурентоспроможності залежать від ряду факторів (рис. 6) і визначаються наступними принципами (табл. 4).
Рис. 6. Фактори збереження конкурентних переваг
У таблиці 5 представлена ??матриця, що відображає механізм управління конкурентоспроможністю організації в розрізі функцій управління і напрямків діяльності.
Таблиця 5. Матриця управління конкурентоспроможністю організації в розрізі функцій управлі...
