ям. Прийняття підприємством стратегій вивільняє вище керівництво від рутинної роботи та необхідності приймати рішення з усіх дрібним питань, створює можливість делегування тактичних рішень середньому керівній ланці і працівникам на місцях.
На практиці для багатьох російських підприємств характерна В«розмитістьВ» комплексу В«мети - стратегіїВ». Звичайними цілями є отримання гарного прибутку і розвиток підприємства, стратегіями - сформовані традиції і методи діяльності. Такі стратегії втрачають свій спрямовує і стабілізуючий ефект, допускають будь-яка творчість персоналу, виправдовують будь-які витрати, сприяють розпорошення сил і засобів.
Існують ситуації, коли розробку стратегій необхідно починати з нуля. Це відбувається при різкій зміні ринкової ситуації, наприклад появі на ринку значно більше конкурентоспроможної продукції, ніж випускається підприємством, або за зміну власних можливостей: їх обмеження в результаті поділу підприємства (Для сучасного російського ринку характерний розпад союзів партнерів-засновників) або розширенні можливостей внаслідок появи додаткових джерел фінансування. Також характерно для російських підприємств ухвалення рішення про розробку стратегій при існуванні розмитого комплексу, коли фінансова ситуація тривалий час погіршується (іноді - роки) і підприємство, що приносив раніше прибуток, стає збитковим. У цьому випадку підприємство часто намагається вирішити проблему і іншими способами: через оптимізацію оргструктури, кадровий підбір, навчання персоналу, але якщо стратегія не визначена, рано чи пізно приймається рішення про її розробку).
Теорія маркетингу (за Ф. Котлеру) класифікує можливості зростання підприємства наступним чином:
• Інтенсивне зростання: глибоке впровадження на ринок (Збільшення збуту товарів на існуючих ринках), розширення меж ринку (Впровадження товарів на нові ринки), вдосконалення товару (створення нових або вдосконалення товарів, що продаються на існуючих ринках).
• Інтеграційний ріст: регресивна інтеграція (Купівля підприємств-постачальників), прогресивна інтеграція (купівля оптових розповсюджувачів), горизонтальна інтеграція (купівля підприємств-конкурентів).
• Диверсифіковаційний зростання: концентрична диверсифікація (розподіл нових товарів за налагодженим збутових каналах), горизонтальна диверсифікація (пропозиція нових товарів старому ринку через нові збутові канали), конгломеративна диверсифікація (впровадження нових товарів на нових ринках).
У практиці сучасних російських підприємств найбільш часто використовуються стратегії глибокого впровадження на ринок. Зі зростанням конкуренції і падінням націнок цю можливість следуе т вважати не так стратегією зростання, скільки стратегією виживання, застосовуваної більшістю підприємств. Для прийняття такої стратегії необхідна глибока проробка в першу чергу факторів управління, збуту та маркетингу на підприємстві, потреб споживачів і посередників, поведінки конкурентів.
Розширення меж ринку використовується досить рідко, що обумовлено загальним низькою якістю товарів власного виробництва і переважанням на ринку підприємств торгівлі. При опрацюванні такої стратегії найбільш важливий потенціал дослідницької служби маркетингу по роботі з кінцевими споживачами. В оцінці ринкових умов найбільш важливі запити споживачів.
Удосконалення товару характерно для сфери послуг: страхування, туризму, програмування, вантажоперевезень і т. п. Для розробки стратегій найбільш важливі потенціал дослідницької служби маркетингу і збуту, запити споживачів, ємність і платоспроможність ринку.
Регресивна інтеграція частіше виражається не в покупці готових фірм-постачальників або виробників, а в їх створенні. Підприємства орендуються або будуються. Для розробки стратегій найбільш важливі фінансовий аналіз і потенціал управління підприємством, а також функція прогнозування ситуацій маркетингової служби. Необхідно оцінити ємність і платоспроможність ринку, потреби посередників. З факторів макросередовища найбільш важливі технологічні та екологічні.
Прогресивна інтеграція практично не застосовується в класичному вигляді. Разом з тим власні збутові мережі активно формуються підприємствами-виробниками і іноді оптовими торговцями. Для прийняття такої стратегії найбільш істотні фактори фінансів, управління, маркетингу на підприємстві, ємність і платоспроможність ринку, запити споживачів і поведінка конкурентів.
Горизонтальна інтеграція практично не застосовується на російському ринку. Купівля підприємств-конкурентів просто недоцільна, так як вони не мають ще стійкої репутації і вірних марці споживачів. У найближчій перспективі (3-5 років) така доцільність може виникнути. Основні фактори, суттєві для такої стратегії, - фінансовий, управлінський і маркетинговий потенціал підприємства.
Концентрическая диверсифікація застосовується підприємствами досить часто. Така стратегія вимагає налагодженого збуту, ефек...
