У той же час цей процес координується і контролюється вищим менеджментом. Вищий менеджмент, окрім того, самостійно займається збором інформації, оскільки володіє можливістю входження в різні інформаційні канали.
Оцінка інформації є заключним етапом аналізу організаційного середовища. Підсумки оцінки використовуються в якості основи для стратегічного аналізу і визначення можливих варіантів стратегії.
Основною метою оцінки інформації є з'ясування негативних і позитивних впливів середовища на майбутню діяльність фірми. У процесі оцінки фокус переміщується від розуміння середовища до розуміння того, що даний стан середовища може означати для організації.
Стратегічний аналіз - це засіб перетворення бази даних, одержаних в результаті аналізу середовища, в стратегічний план організації.
До інструментів стратегічного аналізу відносяться:
- формальні моделі та кількісні методи. Період особливого захоплення ними і появи найбільш популярних моделей припадає на 70-і роки нашого століття;
- самостійний творчий аналіз, заснований на специфіці даної організації, аналітичних та інтуїтивних здібностях менеджерів і плановиків.
Формальні методи і моделі в певною мірою втратили свою популярність в 80-і роки. Однак це не означало відмову від них, а виразилося в тому, що сьогодні методи стратегічного аналізу застосовують з більшою обережністю, з урахуванням конкретних обставин.
Стратегічний аналіз може бути розділений на два основних етапи:
- порівняння намічених фірмою орієнтирів і реальних можливостей, пропонованих середовищем, аналіз розриву між ними;
- аналіз можливих варіантів майбутнього фірми, визначення стратегічних альтернатив.
Коли стратегічні альтернативи визначені, фірма приступає до завершального етапу розробки стратегії - вибору певного варіанту стратегії і підготовці стратегічного плану.
Аналіз розриву - простий, але ефективний метод стратегічного аналізу. Його мета - визначити, чи існує розрив між цілями фірми та її можливостями і, якщо так, встановити, як заповнити його.
Конкретне застосування аналізу розриву означає наступне:
- визначення основного інтересу фірми, вираженого в термінах стратегічного планування (наприклад, у збільшенні числа продажів);
- з'ясування реальних можливостей фірми з точки зору поточного стану середовища і передбачуваного майбутнього стану (через 3,5 років);
М. Портер виділив три основні стратегії, які мають універсальний характер і застосовні в щодо будь-якої конкурентної сили. Це - перевага у витратах, диференціація, фокусування [18].
Перевага у витратах створює велику свободу вибору дій, як у ціновій політиці, так і при визначенні рівня прибутковості. Стратегія зниження витрат широко застосовувалася на ранніх стадіях розвитку ринку. Сьогодні вона придбала нову популярність в зв'язки з тим, що розвинені ринкові економіки вступили в так звану "Епоху де...
