у поставках. У результаті значно зросте і оборот "Ветфарм". p align="justify"> Бізнесмен не сумнівається, що співробітники будуть раді працювати в нових умовах, адже вони зможуть продавати більше. Ось тільки при існуючій системі мотивації може вийти так, що весь прибуток від додаткових вкладень піде на винагороду менеджерів з продажу. br/>
.2 Аналіз діяльності та функціонування відділу продажів
У компанії працює вісім менеджерів з продажу. Всі вони отримують оклад за виконання певного плану по збуту. Якщо співробітник захворів або з інших, не залежних від нього причин, не зміг виконати план, цей оклад він все одно отримає. Зрозуміло, що бувають різні обставини і ситуації, але людям важливо знати, що якийсь постійний, гарантований рівень доходу у них буде. І компанія дає їм таку впевненість. p align="justify"> Природно, у менеджерів є можливість збільшити свій дохід: за продажі понад план вони отримують відсоток від обсягу реалізації. Величина відсотка не залежить від того, наскільки перевищено мінімальний обсяг реалізації і однакова для всіх менеджерів. При цьому результати роботи співробітників "Ветфарм" неоднорідні: одні не женуться за високим доходом і задовольняються окладом, що не намагаючись перевиконати план. Інші досягають обсягів продажів, у три рази перевищують мінімальну норму. p align="justify"> У нових умовах виконати план менеджерам буде набагато простіше, тому що компанія буде більш привабливою для клієнтів. Вийде, що працювати вони будуть менше, а отримувати при цьому стільки ж. Це не зовсім справедливо, особливо враховуючи, що деякі співробітники цілком задовольняються базової зарплатою. p align="justify"> Але як змінити систему мотивації персоналу? Просто підвищити мінімальний обсяг вироблення неправильно, вважає глава "Ветфарм". Деякі менеджери працюють з великими оптовиками. Ці оптовики закуповують певну номенклатуру товарів, якими користуються постійно, і збільшувати обсяги не будуть, навіть якщо ми збільшимо свою пропозицію. Виходить, що, підвищивши мінімальний обсяг вироблення, я підставлю менеджерів, які працюють з такими клієнтами, вважає керівник.
З іншого боку, якщо зменшити розмір відсотка з продажів, який отримують менеджери, під ударом опиняться ті співробітники, які працюють з великою кількістю дрібнооптових клієнтів: щоб зберегти колишній рівень доходу, їм доведеться знаходити нових клієнтів, а при зайнятості людей це вкрай складно.
Просто розділити менеджерів на тих, хто працює з великими клієнтами або дрібними оптовиками, а потім створити диференційовану систему мотивації, не вийде: всі менеджери мають як крупнооптових клієнтів, так і працюють з невеликими компаніями.
Керівник не хоче погіршувати умови роботи людей, тому що вони відмінно справляються зі своїми обов'язками. Потрібно придум...
