рсів оцінюють через показники плинності персоналу. Однак цей показник має значні недоліки:
плинність відображає трапилися події, на які керівництво вже не може вплинути. Тому вона не може використовуватися для ранньої діагностики проблеми;
рівень плинності не відображає економічний ефект від втрати цінних працівників, який може бути виражений у грошовій формі.
АЧР дає змогу забезпечити ранню діагностику проблем, пов'язаних з плинністю, вимірюючи певні індикатори стану персоналу в організації так, щоб менеджери мали можливість зрозуміти тенденцію і прийняти рішення раніше, ніж люди почнуть покидати організацію. Для виключення даного недоліку в систему АЧР треба включити розділ «Оцінка задоволеності працівника своєю працею і його внеском в організацію». Управління персоналом у вигляді процесу використання купа працівників для досягнення цілей організації на основі АЧР могло б створити спільну систему координат на підприємстві для оцінки ефективності всіх аспектів роботи з персоналом і для пошуку шляхів оптимізації вартості людських активів організації. Критерієм подібної оцінки різних напрямків діяльності менеджерів, але персоналу, таких як відбір, розстановка, розвиток, оцінка і т.д., може бути вимірюваний зростання вартості людських ресурсів організації в порівнянні з ростом її доходів (в прямому грошовому вираженні).
У наступному розділі курсової роботи необхідно відповісти на питання про можливість оптимізації чисельності та структури працівників, поставлений у вступі.
3.2 Оптимізація чисельності працівників і структури персоналу організації для досягнення ефективності результатів праці
До проведення оптимізації чисельності персоналу компанії слід ставитися як до окремого проекту, який необхідно спланувати, тобто визначити склад робіт, їх послідовність, терміни виконання та відповідальних за виконання кожного завдання.
Насамперед, необхідно провести діагностику поточного стану справ у сфері продуктивності праці та чисельності персоналу. Треба систематизувати та проаналізувати кількість персоналу в компанії в розрізі підрозділів, з урахуванням виконуваних підрозділом функцій і реального завантаження (інтенсивності та тривалості роботи). На основі висновків, отриманих в ході такого аналізу, можна запропонувати ряд заходів з оптимізації бізнес-процесів. Крім цього, корисно задуматися про проведення модернізації обладнання та впровадженні передових виробничих технологій. Всі ці заходи дозволять відразу виявити ті робочі місця, які підлягають скороченню за непотрібністю. Далі слід розрахувати оптимальну чисельність персоналу, потрібну для якісного виконання виробничої програми з урахуванням оптимізації адміністративних та виробничих процесів. Визначення оптимальної чисельності персоналу проводиться з використанням тієї чи іншої методики нормування чисельності. Порівнюючи наявну на сьогоднішній день чисельність персоналу з оптимальною, отримуємо ту кількість персоналу в кожному підрозділі, який необхідно скоротити. Однак мова може йти не тільки про скорочення, а й про перерозподіл персоналу по структурним одиницям, якщо це обумовлено необхідністю посилення окремих підрозділів.
Після цього необхідно спланувати програму скорочень, в якій потрібно відповісти на два непростих і болісних питання: «КОГО...
