ьтатів. Премії вони сприймають не як бонус за хорошу роботу, а як невід'ємну частину свого щомісячного доходу.
Водночас керівники підприємств не поспішають об'єднувати змінну частину з окладом, оскільки не хочуть втрачати інструмент покарання за можливі провини. За законо-давства роботодавець не має права В«урізатиВ» оклад співробітника, але цілком може позбавити його премії. Подібні покарання найчастіше не носять системного характеру і, отже, не мають нічого спільного зі стимулюванням. p> Недосяжні бонуси
Створення системи стимулювання із завищеними вимогами може демотивувати персонал. Якщо керівництво намагається нав'язати співробітникам зобов'язання, за які вони не готові нести відповідальність, бажаний результат все одно не буде досягнутий. Однак заплановані кількісні показники можуть стати настільки важкодосяжні і далекі від реальності, що співробітники не стануть навіть намагатися заробити обіцяний бонус. Вони віддадуть перевагу сконцентруватися на поточній діяльності і самостійно формулювати свої цілі і завдання, що призведе до децентралізації та втрати контролю над компанією. Одним з можливих рішень цієї проблеми є створення так званої вилки стимулювання, коли співробітник отримує різні бонуси за досяжні і важкодоступні цілі. p> Якщо компанія ставить співробітникам недосяжні плани, це може свідчити про наступне:
- некомпетентність менеджменту;
- керівництво намагається знизити витрати компанії на оплату праці. Якщо цілі не будуть досягнуті, не доведеться виплачувати преміальні і, отже, нести додаткові витрати;
- спроба скорегувати завищену самооцінку співробітників.
Однак якщо цілі не буде досягнуто, персонал не буде працювати краще. Чим менш успішні співробітники компанії, тим більше грошей доводиться платити, щоб їх утримати. Такий негласний парадокс організаційної психології. p> Можна також додати, що 90% випадків невиконання плану співробітники пов'язують не зі своєю неефективністю, а з неправильною поведінкою менеджменту, або з непереборною зовнішньою силою, яку не врахував все той же менеджер. Тому треба дуже акуратно підходити до оцінки досяжності цілей. p> Премія за чужу роботу
Результати роботи Співробітників деяких підрозділів традиційно прив'язуються до консолідованим бізнес - показниками. При цьому часто не враховується вплив на ці показники діяльності інших підрозділів. p> У кожній компанії перед керівництвом стоїть завдання підвищення обсягу прибутку. Для її вирішення співробітники відповідного відділу можуть заохочуватися бонусами, розмір яких безпосередньо залежав від обсягу прибутку. Разом з тим заохочення співробітників інших відділів, діяльність яких безпосередньо впливала на прибуток, не передбачається. Наприклад, акції маркетологів давали фінансові результати, за які фактично преміювалися б менеджери з продажу. У підсумку обидві групи співробітників стануть демотивовані: співробітники відділу продажів через те, що...
