ей і точний термін їх доставки. Досвід сучасних японських підприємств показує, що техніко-організаційні новації дають компаніям бажаний ефект лише тоді, коли вони скоординовані з питаннями управління працею.
Не можна залишити без уваги і досвід роботи з кадрами на фірмах США.
У компанії Ford Motor, заснованої в 1903 році, робота з кадрами базується на зміні мислення працівників у зв'язку із змінами стратегії фірми. Інтенсивна «Лавиноподібний» освітня програма компанії охоплює кожного з 55 тисяч штатних співробітників Ford Motor. Насамперед найбільш високопоставлених керівників компанії зобов'язують донести сенс трансформації Ford Motor до своїх безпосередніх підлеглих. Ті, в свою чергу, повинні стати вчителями і лідерами, роз'яснювальними своїм співробітникам, як і навіщо проводяться перетворення [35, с.125].
Навчання персоналу як засіб реформування введено в постійну практику Ford Motor. Компанія використовує безліч різних програм, серед яких «Кульмінаційний пункт», «Ініціатива бізнес-лідерства», «Виконавче партнерство», «Давайте поговоримо про бізнес». Зміст всіх цих програм зводиться до одного: люди вчать інших людей розуміти нову стратегію Ford Motor. У процесі цього навчання компанія ростить нових лідерів реформ [9, с.18].
При цьому вони не обмежуються традиційними заняттями в класі. Навчання в Ford Motor передбачає різнобічні ініціативи, серед яких обговорення стратегії і конкуренції невеликими групами, обов'язкова громадська діяльність і обопільна зворотний зв'язок. У навчальному центрі проводяться триденні семінари, після яких видається завдання. Протягом 100 днів учасники програми повинні знайти новий значне джерело доходів або зниження собівартості. Навчальні ініціативи Ford Motor виявилися настільки ефективними, що їх мають намір поширити на працівників з погодинною оплатою. Багато керівників інтуїтивно стають вчителями. І в робочій, і в неформальній обстановці вони діляться своїми поглядами на стратегію і конкуренцію, а також допомагають працівникам удосконалювати свої навички. Навчання не тільки сприяє перерозподілу «інтелектуального капіталу» всередині компанії, воно стає ефективним інструментом проведення реформ, спрямованих на створення нової корпоративної культури компанії [38, с.41].
Уряд Республіки Білорусь також розуміє, що фінансові інвестиції, вкладені у реформування реального сектора економіки, не принесуть очікуваного ефекту без випереджає підготовки, перепідготовки та підвищення кваліфікації всіх працівників, і, перш за все, фахівців і керівників. У зв'язку з цим органами державного управління, в тому числі Міністерством промисловості Республіки Білорусь, щорічно розробляється, затверджується і направляється на підвідомчі підприємства план-графік підвищення кваліфікації та перепідготовки конкретних категорій фахівців і керівників.
Так, на Мінському механічному заводі імені С. І. Вавілова Білоруського оптико-механічного об'єднання щорічно організовуються курси підвищення кваліфікації майстрів, де вивчаються проблеми госпрозрахунку, планування та оплати праці, технічної підготовки і технологічного забезпечення виробництва. Тут також регулярно проводиться навчання керівників структурних підрозділів та фахівців з проблем вдосконалення системи якості, де заняття проводять працівники Білоруського державного інституту стандартизації та сертифікації [...
