дміну від окладу) і можуть змінюватись в значних межах. Вони розглядаються як нагорода, нарахована в якості заохочення за послуги, надані компанії протягом року.
У деяких американських компаніях введена система «Участь у прибутках», яка полягає в тому, що з певного відсотка від прибутку компанії формується преміальний фонд, який розподіляється між працівниками. При цьому величина премії прямо пропорційна зарплатою працівника, його особистим заслугам, рівню кваліфікації, стажу, незамінності, кількості запізнень і прогулів та ін. При цьому розподілюваний відсоток від прибутку не оподатковується, тому для багатьох компаній це введення є вигідним. Іноді розподіл прибутку здійснюється?? ся між працівниками шляхом розподілу акцій компанії.
У таких американських компаніях, як IBM і GeneralMotors, скасована система оплати по людино-годинах, а оплата працівникам проводиться в залежності від рівня кваліфікації (не по диплому, а по кваліфікації виконуваної роботи).
Рівень кваліфікації тим вище, чим більше працівник знає про виробництво, і визначається на кожному підприємстві індивідуально, залежно від того, наскільки працівник може брати участь у вирішенні виробничих завдань і виникаючих проблем.
На цих підприємствах гарантована постійна оплата праці. Це, з одного боку, не гарантує високої продуктивності, а з іншого-гарантує якість і певну вироблення.
Існує кілька причин відмови від політики підвищення продуктивності праці:
) підвищення індивідуальної продуктивності праці неминуче позначається на якості: у гонитві за виробленням працівник нехтує якістю виконуваної роботи, що призводить до підвищення рівня браку, втрати компанією репутації та позицій на ринку, зниженню рівня прибутку;
) підвищення індивідуальної продуктивності праці веде до збільшення кількості незавершеного виробництва, збільшення рівня запасів, втрат при зберіганні напівфабрикатів власного виробництва, появі вузьких місць у виробництві, аритмічності виробничого процесу;
) прагнення збільшити продуктивність праці призводить до того, що втрачається стимул до раціональної організації виробництва.
Саме тому в таких великих компаніях, як IBM і GeneralMotors, враховується не індивідуальна продуктивність праці, а загальна продуктивність в цілому. Якщо з'являється шлюб, то санкції застосовуються до всієї бригаді або зміні (якщо виконується конвеєрна робота). [6, 8]
Основні методи мотивації в США представлені в таблиці 5.
Таблиця 5 - Методи мотивації в США
Матеріальні методиНематеріальние методиДоход співробітника компанії складається з: 1) його рівня; 2) оцінки за результатами співбесіди та атестації; 3) рівня попередньої зарплати.Уваженіе лічностіАкціі та опціони на їх купівлю Гарантована довічна занятостьПремірованіе за раціоналізаторську і винахідницьку деятельностьЕдіний статус работніковУчастіе в прібиляхЛьготи і безкоштовні послуги з фондів соціального споживання. Різні додаткові виплати а вигляді премійПредоставленіе в особисте користування автотранспорту з оплатою бензину; повністю або часткова компенсація житла; витрати на відпочинок з семьейГібкій робочий графік
1.3.4 Особливості мотивації персоналу в Росії
У Росії традиційно перебільшують значення заробітної плати як основного мотивуючого фактора. Існує також особливе, чисто російське ставлення до грошей самих співробітників, які вважають, що їм повинні платити за сам факт присутності на робочому місці. Очевидно, ця установка є спадщиною радянського часу. Саме вона створює головне протиріччя між цілями керівництва та очікуваннями співробітників: персонал хоче, щоб йому платили, а керівники хочуть, щоб персонал заробляв.
Як при недостатньому, так і при надмірному фінансовому стимулюванні мотивація співробітника падає. Звідси випливають два важливих висновки.
. Персонал повинен отримувати адекватну заробітну плату, здатну запобігти переходу на іншу роботу, і не нижче, ніж у конкурентів.
. Збільшення заробітної плати не є стимулом, здатним підвищити мотивацію співробітників. Після нетривалого підйому (як правило, 2-3 місяці) спостерігається різкий спад зацікавленості працівників у результатах своєї праці.
Але ж повинні все-таки існувати стимули, які спонукають людей до результативної роботи. Такими стимулами є пільги і привілеї.
Дослідницький центр порталу Superjob, опитавши +3000 економічно активних росіян старше 18 років, з'ясував, що більшість (36%) цінують такий спосіб заохочення, як додатковий вихідний або незначне скорочення робочого дня (наприклад, раніше йти з роботи). Особливо дан...
