ливість ринку (вісь Y) може бути встановлена ??за оцінками, отриманим нами в п. 3.4 Конкурентна позиція (X) може бути оцінена показниками конкурентної переваги фірми (КПФ), розрахованими нами в п. 4.2
Розрахунок 8 . Побудова матриці GE/МсКinsey . Для побудови матриці вичерчуємо табл. 5.2 (аналогічна рекомендованої табл. 7И). Потім наноситься шкала показників привабливості галузі (вісь Y), згідно прийнятої раніше градації (див. П. 3.4). Наноситься шкала показників конкурентної позиції бізнесу, згідно прийнятої раніше градації (див. П. 4.2, приклад 7). Далі, за координатами (показники 5 і 6 табл. 5.1) визначаються центри кіл - позицій кожного з видів бізнесу на полі матриці. Позиція конкретного виду бізнесу графічно представляється у вигляді кола, площа якого пропорційна розміру відповідного ринку (показник 1). Для наочності в кожному колі виділяється сектор - частка бізнесу фірми (показник 4). Суцільною лінією в матриці показуються кола станом на Х +1 рік, пунктирною лінією - прогнозований стан на перспективу.
Таблиця 5.2
Матриця GE/МсКinsey для галузей (ринків) А, Б, В, Г
Стрілочка між колами показує тенденцію зміни позиції бізнесу на стратегічному полі матриці.
Згідно з отриманою матриці, на ринку є два сильних бізнесу (Б, В), два середніх (А, Г).
Бізнес А - Переможець (2) Стабільні позиції, але не лідерство. Визначальною є не корпоративний, а бізнес-стратегія, боротьба за лідерство на ринку. Пріоритет інвестування - високий.
Бізнес Б і В -переможці (1) Компанія-лідер ринку, стратегії повинні бути спрямовані на утримання позицій: додаткові інвестиції в розвиток, глобальна диверсифікація, поглинання конкурентів. Пріоритет інвестування - високий.
Бізнес Г - Середньої бізнес Основна мета - захист позицій. Необхідні інвестиції в сегменти, що забезпечують стабільні прибутки і мінімальні ризики. Пріоритет средни.
Матриця Hofer/Schendel - « матриця життєвих циклів " [5, с. 85-96]. У цій матриці Ч. Хофера і Д. Шенделя позиції бізнесу визначаються, виходячи з стадії життєвого циклу ринку та конкурентної позиції бізнесу (табл. 8И). Стратегічне полі матриці складається з 12, 15 або 16, як у нашому випадку, квадрантів. При побудові матриці визначається позиція кожного виду бізнесу - він потрапляє в певний квадрант. Опис стратегій для кожної позиції приведений у відповідних осередках табл. 8И.
Розрахунок 9 . Побудова матриці Hofer/Schendel . Для побудови матриці викреслюється табл. 5.3 (аналогічна рекомендованої, див. Табл. 8И). Потім наноситься шкала показників конкурентної позиції бізнесу, згідно прийнятої раніше градації (див. П. 4.2, приклад 7).
Таблиця 5.3
Матриця Hofer/Schendel для галузей (ринків) А, Б, В, Г
Матриця містить додатковий діапазон «найгірша позиція», який ми не враховували. Встановимо межі цього діапазону, згідно з рекомендаціями авторів матриці, в межах «0-1». Далі, за координатами (показники 2 і 6 табл. 5.1) визначається центр кола - позиції кожного з видів бізнесу на полі матриці. Позиція конкретного виду бізнесу графічно представляється у вигляді кола, площа якого пропорційна розміру відповідного ринку (показник 1). Для наочності в кожному колі виділяється сектор - частка бізнесу фірми (показник 4). На отримання висновків по матриці так само, як і в попередньому випадку, таке виділення (або не виділення) особливо не впливає. Суцільною лінією в матриці показуються кола станом на Х +1 рік, пунктирною лінією - прогнозований стан на перспективу. Стрілочка між колами показує тенденцію зміни позиції бізнесу на стратегічному полі матриці.
Дані цієї матриці підтверджують зроблені нами, при аналізі попередньої матриці, висновки про слабкість бізнес-портфеля фірми в цілому. Ситуація ускладнюється тим, що опора портфеля - бізнес «В» в перспективі потрапляє на завершальні стадії життєвого циклу галузі.
Бізнес А і Г - Потрапляють в позицію стратегії зростання. Мета цих стратегій полягає в підтримці конкурентоспроможності на швидкозростаючих ринках. Абсолютний обсяг капітальних вкладень досить високий, але відносно галузевого рівня він середній. На початкових стадіях ринки ростуть швидко і, щоб не відставати від них, потрібні значні ресурси. Більше того, необхідно зміцнити конкурентні позиції даного виду бізнесу до настання стадії розгортання, щоб не опинитися витісненим. Одним з недоліків цих стратегій є те, що можна витратити ресурси, але не досягти стійкого конкурентного положення.
Бізнес Б - ...
