ий, неформальний контакт з керівником, оскільки саме з ним у поданні працівників ототожнюються як. перемоги, так і поразки. Тоді, якщо підприємець володіє даром згуртувати, захопити, повести за собою, з'являється реальний шанс "переплавити" жива праця на чинник зростання бізнесу.
Тісні особистісні відносини, керівника МП і працівників можливі, оскільки структура управління фірми гранично спрощена. Це дозволяє знаходити індивідуальні стимули, мотиви підвищення продуктивності праці кожного працівника. Їх спектр широкий: від загрози втратити роботу, постійного заробітку до можливості самореалізації, залученості в план підприємства. Набагато стійкої ті МП, де матеріальна зацікавленість поєднується з професійною, де працівники розраховують на перспективу.
Дружні стосунки між працівниками також необхідні для МП з їх специфікою вимушеного суміщення обов'язків. Найбільш життєздатні з них ті, де кожен при необхідності готовий замінити кожного. Неконфліктні внутрішні відносини - реальність більшості МП: колективи невеликі, спочатку формуються з числа особисто знайомих, перевірених досвідом спільної роботи. Більшість працюють постійно. Це принцип керівників: не брати тимчасових працівників, для яких проблеми підприємства далеко не особиста справа.
У Загалом в уявленні більшості підприємців внутрішньофірмові відносини асоціюються зі стереотипом "великої родини", де глава - керівник фірми. У великій дружній родині не повинно бути місця сепаратизму. Так вважають підприємці і вкрай негативно оцінюють можливість створення СТК, профспілки. Неконтрольовані об'єднання працівників, формальні або неформальні, є лише на тих підприємствах, керівники яких зуміли використати їх у своїх інтересах. Наприклад, залучаючи неформальних лідерів до обговорення проблем, перспектив бізнесу, тим самим посилюючи залученість всього колективу, піднімаючи рівень його мотивоване. Або віддаючи на відкуп СТК прийняття непопулярних рішень - переведення на іншу роботу, скорочення заробітку, звільнення.
Реалізувати принцип "великої родини" нескладно, так як дореформений стереотип працівника (а стереотипи поведінки стійкіше умов, що їх породжують) припускав колективізм, готовність до безоплатної взаємодопомогу, взаємовиручку. Проблема полягає в тому, що неодмінним атрибутом сімейних відносин в колективі вважалася комфортна обстановка, де перше місце займало спілкування по інтересам, а не трудова діяльність.
Рівень мотивацій до самореалізації, кар'єрного зростання був невисокий. Робота на МП дає можливість і передбачає необхідність переглянути ставлення до роботи, дійти висновку: "ніхто мені не повинен". Оптимальна ситуація, коли працівник націлений на кар'єрне зростання, який ототожнюється з ростом престижу фірми.
Тісні відносини керівників з працівниками увазі необхідність дотримання їхніх інтересів, зокрема, коли мова йде про оплату праці.
7. Особливості податкової політики держави по віднош...