нікаційний процес компанії через міжнародні кордони, а також у процес затвердження моральних стандартів всередині компанії.
Що стосується департаменту управління персоналом, який несе головну відповідальність за виконання всього вищесказаного, то його значимість і довіра до нього всередині компанії в останні роки збільшилися до межі. А співробітники департаменту стали працювати пліч-о-пліч з іншими менеджерами компанії при підготовці тих або інших рішень.
Менеджери з управління персоналом все більше стали розуміти, що кожна організація має свою індивідуальну характеристику і знаходиться на різному рівні свого розвитку, тому почали застосовувати різні стратегії управління персоналом. Примітна модель альтернативних стратегій управління персоналом, запропонована Ватсоном і Літгелджоном. Ця схема оцінює як поточне положення справ у компанії, так і показує напрям, за яким вона повинна рухатися, а також ділить організації на три категорії: етноцентричні; полицентрические і геоцентричні. Компанії, що належать етноцентріческіх увазі, характеризуються централізованим підходом в управлінні. Управління персоналом в поліцентричної компаніях децентралізовано на регіональному або країновому рівні. І нарешті, в геоцентричних компаніях управління персоналом будується на гнучкій основі, адаптованої до місцевих умов. Багато європейських компаній в індустрії гостинності більш схильні застосовувати етноцентричний підхід, а при розширенні в глобальному масштабі застосовують експансивно-вітчизняне управління. На відміну від них японські компанії, наприклад, в індустрії гостинності, та й взагалі в інших сферах бізнесу, на початку своєї експансії також застосовують експансивно-вітчизняне управління, на наступних етапах свого розвитку застосовують полицентрический підхід і міняють команду, що складається виключно з власних, вітчизняних менеджерів, на місцеві кадри.
Раніше департаменти управління персоналом в основному укомплектовувалися із співробітників інших підрозділів компанії, які довго або все своє трудове життя працювали в індустрії. Тепер транснаціональні компанії дотримуються іншої підходу і розробляють спеціальні критерії підбору кадрів в департамент управління персоналом, ставлячи акцент на рівень культурного розвитку, володіння іноземними мовами, досвід роботи за кордоном та ін Так як транснаціональні компанії комплектують свої департаменти управління персоналом людьми різних національностей і культур і відносини між місцевими менеджерами і компанією складаються не дуже гладко, то міжособистісні відносини носять міжкультурний характер і набувають великого значення. Тут особливо важливо те обставина, що відряджень співробітників головного офісу на місця з різними цілями не надають значення інспекції.
Аналіз глобальної експансії міжнародних ланцюгів індустрії гостинності дозволяє виділити наступні ключові результати, які повинні досягатися при спробі розвитку функції управління персоналу на міжнародній арені, тобто в...
