ладніше її керуюча система, тим Розгалужена її функціональний апарат. Але ЗАТ В«КерекВ» не є великою фірмою (статутний капітал підприємства складається всього 20 000 рублів)
Лінійно-функціональна структура управління ЗАТ В«КерекВ» володіє цілим рядом переваг:
- швидке здійснення дій з розпорядженням та вказівками, віддавши вищестоящими керівниками нижчестоящим,
- раціональне поєднання лінійних і функціональних взаємозв'язків;
- стабільність повноважень і відповідальності за персоналом.
- єдність і чіткість розпорядництва;
- більш висока, ніж у лінійної структурі, оперативність прийняття та виконання рішень;
- особиста відповідальність кожного керівника за результати де-ності;
- професійне рішення завдань фахівцями функціональних-них служб.
У процесі діагностики були виявлені наступні основні проблеми щодо організаційної структури підприємства, представленої на мал.4:
1. Нескоординовану охоплення ринку збутом. p> 2. Потенційним покупцям пропонувався весь асортимент відразу незалежно від їх переваг. p> 3. Існує функціональна перевантаження агента при одночасній відсутності нормальної взаємодії навіть усередині підрозділів
4. Нерозвиненість маркетингу. Хоча він існує як підрозділ, проте його функції обмежуються придбанням всіляких довідників, заповненням і тиражуванням прайс-листа, поштовою розсилкою клієнтам за списками агентів. Участь у виставках готується відділом маркетингу в основному формально. В області ціноутворення маркетинг інформує підприємство про ціни конкурентів, збираючи їх прайс-листи. p> Маркетингова інформація збирається частково підрозділами для власних потреб і не забезпечує повною мірою їхні потреби.
Прийняття рішень здійснюється в основному на вищому рівні. У безпосередньому підпорядкуванні директору знаходиться 20 фахівців і керівників. p> Контроль над виконанням рішень досить слабкий.
Табл. 2
Основні проблеми та недоліки організаційної структури управління ЗАТ В«КерекВ»
Відзначаються недоліки
Причини недоліків
Шляхи усунення недоліків
Дублювання функцій керівника і функціональних фахівців у процесі управлінської діяльності
Поділ функцій лінійних і функціональних фахівців ніколи не може бути проведено на 100%
-
Недостатня для великих підприємств, і підприємств, що працює на динамічному ринку, оперативність прийняття рішень
Недостатнє розмежування повноважень і відповідальності між лінійними і функціональними керівниками
Чітке розмежування повноважень і відповідальності між лінійними і функціональними керівниками.
Застосування процесного підходу
Небажання керівників брати на себе відповідальність за прийняті рішення...
