на визначення масштабу керованості. До враховуються факторів належать фактори, пов'язані з виконуваної роботою:
схожість робіт;
територіальна віддаленість робіт;
складність робіт.
Інша група факторів пов'язана з тими, ким керують і хто керує:
рівень підготовки підлеглих;
рівень професіоналізму керівника.
Найчисленніша група чинників має відношення до самого керівництва та організації:
ступінь ясності в делегуванні прав і відповідальності;
ступінь чіткості в постановці цілей;
стабільність (частота змін) в організації;
ступінь об'єктивності у вимірі результатів роботи;
техніка комунікації;
ієрархічний рівень організації;
рівень потреби в особистих контактах з підлеглими.
Залежно від стану зазначених змінних визначається оптимальний для конкретної ситуації масштаб керованості. Багатьма фахівцями рекомендуються дещо усереднені розміри, які можуть бути прийняті в якості орієнтира при визначенні масштабу керованості. Так, наприклад, вважається, що для вищої ланки організації число підлеглих одного керівника не повинно перевищувати цифру 7. У той же час в нижній ланці організації масштаб керованості може досягати 20-30, тобто у одного керівника може бути до 20-30 підлеглих працівників. У сучасних умовах за рахунок більш широкого використання інформаційних систем і групової роботи можливе подальше збільшення масштабу керованості. Так, Д. Вудворд після обстеження підприємств отримала такі дані для трьох різних типів виробництв (табл. 7.3). p align="justify"> Таблиця 7.3. Масштаб керованості для різних ланок організаційної ієрархії і типів виробництв
Рівень організацііШтучное проізводствоМассовое проізводствоОпитное проізводствоВисшее ланка 4710Ніжнее ланка 234815
Велика різниця (від трикратної до п'ятикратної) в масштабах керованості для рівня директора (вища ланка) і рівня бригадира (нижня ланка) пояснюється не тим, що бригадир здібніші директора для контролю за діяльністю підлеглих, а тим, що відносини координації на рівні директора та його підлеглих (зазвичай це його заступники і прямо виходять на нього начальники цехів або відділів) і відносини координації на рівні бригадира і робочих дуже сильно розрізняються як за змістом реалізованих прав, так і за характером інформаційного обміну. Якщо бригадиру потрібно, як мінімум, знати робочого в обличчя, його ім'я і що він може робити, то для директора цих знань про свого заступника навряд чи буде достатньо для побудови з ним ефективної взаємодії. p align="justify"> Тому при просуванні від нижніх поверхів організаційної ієрархії до верхніх кількісно значення опт...
