ідальність за засоби виробництва і предмети праці 8. Відповідальність за контакти 9. Освіта ІТОГООсвоени досить складні види діяльності широкого охоплення При виконанні робіт самостійно вибирає рішення Освоїв дві професії Відповідальність за роботу бригади Відповідальність за безпеку інших осіб з невеликою ймовірністю травм Рішення визначають діяльність бригади Середня відповідальність Робота вимагає частих внутрішніх контактів по різнорідним проблемам Закінчений середньо професійно-технічне образованіе0, 01 - 0, 10 0,01 - 0,05 0,01 - 0,05 0,01 - 0,1 0,01 - 0,04 0,01 - 0,06 0,01 - 0,03 0,01 - 0,05 0,01 - 0,1 0,09 - 0,58
Інформація атестаційних листів, заповнених членами атестаційної комісії на кожного аттестуемого співробітника, узагальнюються на аркуші динаміки показників, наведеному в таблиці 3.
.3 АНАЛІЗ РЕЗУЛЬТАТІВ ТЕСТІВ ДІЛОВИЙ ОЦІНКИ ПЕРСОНАЛУ НА ПІДПРИЄМСТВІ ТОВ «ЛЕГРАНД»
Як видається, найбільший «плюс» розробленої системи оцінки персоналу в тому, що ця система має позитивний економічний ефект. Основним результатом проведення цієї оцінки стає наказ про нарахування заробітної плати персоналу.
Кадрове рішення за результатами ділової оцінки про нарахування заробітної плати співробітникам ефективно, так як є стимулом для ефективного виробничого процесу, що в свою чергу підвищило прибуток підприємства. Що стосується соціального аспекту ефективності кадрового рішення, то співробітники отримали винагороду за свою працю в рамках власних заслуг, що в свою чергу не викликало будь - яких протиріч і конфліктів, як при спробі оцінки потенціалу та індивідуального внеску.
Також великий «плюс» введення нової методики ділової оцінки персоналу для виявлення індивідуального потенціалу співробітників у тому, що вона дозволила найбільш повно залучити співробітників у виробничий процес. Також «плюсом» можна вважати те, що в процесі ділової оцінки бере участь весь персонал - а коли якась справа стосується всіх, це згуртовує колектив.
До явних «мінусів» системи слід віднести слабку зацікавленість персоналу в оцінці їх потенціалу та індивідуального внеску шляхом тестування та анкетування. Насамперед, розширення складу співробітників, що оцінюють аттестуемого, стало причиною цілого ряду конфліктів між ним і його колегами або підлеглими, пов'язаних з об'єктивністю оцінки й сприйняттям цієї оцінки як об'єктивної самим атестується. Зміщення акценту в бік потенціалу, який досить складно оцінити і, найголовніше, пояснити оцінюваному людині, також може стати джерелом образ і конфліктів. У багатьох випадках персонал відповідав нещиро - намагаючись як би підвищити власний потенціал, що призводило до того, що вони не відповідали своїй посаді або робочому місцю.
Цікаво, що 62% опитаних не згодні з введенням нових методик оцінки персоналу на комбінаті, а 8% не змогли відповісти на це питання. Значить, 70% сумніваються в доцільності оцінки для підприємства і для себе особисто. Спираючись на ці цифри можна зробити висновок про те, що проаналізований варіант системи зіткнувся з серйозними перешкодами на шляху реалізації, що, втім, не скасовує його ефективності, а лише говорить про те, що необхідно вдосконалювати заходи з оцінки персоналу і намагатися щоразу застосовувати найбільш доречні в даних умовах методи. В цілому, розширення методичної бази один з пріорит...
