що набір існуючого соціального пакету сильно різниться для різних категорій працівників.
Блок «Умови компенсації витрат праці» є одним з найважливіших в побудові системи управління мотивацією персоналу. Тут зроблено ряд основоположних висновків.
Необхідно відзначити, що винагорода (або компенсація) співробітникам підприємства відіграє винятково важливу роль в залученні і мотивуванні персоналу. Ефективна система мотивуючих факторів стимулює продуктивність працівників і сприяє розвитку стратегічних підходів у роботі з персоналом.
Рис. 2.3.3 Оцінка існуючого на підприємстві соціального пакету ВАТ «Татенергосбит», у%
Коментарі, які давали респонденти щодо існуючої системи мотивації дозволяють судити про те, що в якості мотиваторів називалися побоювання, страх працівників бути покараними і втратити роботу. Говорячи про грошову мотивації, більшість схилялася до того, що ці механізми недостатньо ефективні і що через низький рівень оплати праці ця виплата розглядається як «фіксована доплата», а не мотиватор. У цьому зв'язку більш 85% респондентів переконані в необхідності змін в організації заробітної плати. Актуальність останнього обумовлена ??в першу чергу тим, що: розмір заробітної плати влаштовує лише половину від 20 опитаних респондентів, причому в основному керівників вищих рівнів управління; відсутня чітка зв'язок між результатами праці і заробітною платою, що призводить до того, що працівники не повністю використовують свій фізичний та інтелектуальний потенціал.
Результати досліджень показали, що основні напрямки вирішення проблем мотивації праці в організації повинні полягати в регулюванні розміру заробітної плати працівника з урахуванням кінцевих результатів праці всього колективу і більш широкого використання таких систем організації оплати праці, які підсилюють групову кооперацію і формують колективний інтерес в розвитку і підвищенні конкурентоспроможності підприємства в цілому. Далі оцінювалася система навчання персоналу. Основні напрями навчання, що мали місце в 2011-2012 році, представлені на малюнку 2.3.4.
Найбільша увага приділяється галузевим тренінгам. Даний вид навчання, переважно, орієнтований на досвідчених співробітників і має на меті узагальнення та поглиблення їх знань у будь-яких специфічних питаннях. Навчання з даної тематики включає в себе різноманітні методи:
лекції та семінари, що проводяться внутрішніми тренерами, фахівцями компанії або запрошеними фахівцями з Представництв в інших країнах;
відряджання співробітників безпосередньо до клієнтів;
випуск регулярних інформаційно-аналітичних звітів для внутрішнього користування.
Рис. 2.3.4 Тематика освітніх заходів, що проводяться для співробітників підприємства ВАТ «Татенергосбит» у 2012 році, у%
Курси підвищення кваліфікації орієнтовані на молодих фахівців і спрямовані на формування у них стійких технічних знань в галузі будівництва. Існують спеціальні програми для керівників, присвячені вдосконаленню навичок планування, прийняття рішень, управління і т.д. Дані курси зазвичай проводяться раз на рік.
Менші частки припадають на нетехнічні програми навчання для фахівців і оплачувані компанією обов'язкові курси підвищення кваліфікації фахівців.
З метою визначення ефективності навчання, проаналізуємо на скільки повно забезпечують компанії навчання покриває потреби персоналу. Результати порівняння наведені на малюнку 2.3.5.
Потреба в проходженні курсів підвищення кваліфікації та галузевих тренінгів визначається посадами співробітників, їх стажем роботи і виконуваними обов'язками. Як видно з малюнка 2.3.5, ці потреби задовольняються повністю. Потреба в обов'язковому підвищенні кваліфікації та отриманні відповідних сертифікатів визначається російськими та міжнародними законодавчими актами, регулюючими діяльність компанії.
Рис. 2.3.5 Порівняння фактичного навчання з потребами персоналу ВАТ «Татенергосбит» у 2012 році, у% до числа опитаних
Що стосується нетехнічних тренінгів, строго кажучи, вони необхідні всім співробітникам. Однак, будемо вважати, що в першу чергу ці навички необхідні тим співробітникам, які взаємодіють безпосередньо з клієнтами компанії. Ця категорія становить 75% співробітників основних відділів (з клієнтами не спілкуються лише молодші співробітники та асистенти відділів). Таким чином, 66% співробітників не охоплені нетехническими програмами навчання, яких потребують.
Проаналізуємо негативні явища, пов'язані з навчанням персоналу. Якщо провести оцінку соціальної ефективності наявних заходів, то можна виділити як позитивні, так і негативні зміни. Що стосується негативних наслідків існуючого навчання, то вони полягають у незадоволеності співробітниками частковою оплатою навчання, зростанні плинності кадрів через незадоволення співробітниками відсутністю оплати обов'язк...
