'язків. Блок багато в чому визначає базові потреби працівника без задоволення, яких складно домогтися підвищення ефективності праці та якості трудового життя.
На другому місці за рівнем значущості стоїть блок мотивів, що описують сприйняття працівниками системи управління персоналом у ВАТ КБ Ренесанс Капітал raquo ;. В якості складових елементів в нього входять: рівень професійної підготовки персоналу, методи управління навчанням і оцінкою працівників, система стимулювання працівників за результатами оцінки.
Адекватність цих систем банківського управління персоналом поставленим завданням підвищення ефективності праці працівників, визначає ВАТ КБ Ренесанс Капітал переходити від оперативного управління повсякденними завданнями до управління за результатами.
На третьому місці за частотою затребуваності мотивів у співробітників ВАТ КБ Ренесанс Капітал варто клієнтоорієнтованість банку, відповідність внутрішньої ділової банківської практики декларованої місії банку і його репутації на ринку. Імідж банку для клієнта не повинен перебувати в суперечності з іміджем банку як роботодавця для своїх співробітників. Співробітники гостро реагують на виникаючий дисбаланс.
У четвертий блок об'єдналися мотиви, які властиві вже не всьому колективу, а найбільш активним співробітникам, які прагнуть реалізувати потреби вищого порядку, такі як успіх, самовираження, потреба у владі і т.п. Мотиви даного блоку полягають в оцінці простору свободи для творчості і саморозвитку, сформованого всередині різних комерційних банків. Підтримання цих мотивів і ціннісних орієнтацій, що діють в рамках корпоративної культури, прямо пов'язане з формуванням професійних компетенцій працівників.
Останній, п'ятий блок об'єднує мотиви отримання та затвердження соціальної ролі (позиції) в колективі. Однак поки він не є яскраво вираженим в російських комерційних банках. Проте, як показує закордонна практика, ці мотиви починають актуалізуватися в міру вирішення базових проблем і питань зовнішнього позиціонування.
Задоволеність працею працівників тісно пов'язана з їх лояльністю банку, відданістю своїй організації, бажанням докладати максимум зусиль в її інтересах, розділяти її цінності і цілі. Цього можна досягти, якщо проведена мотиваційна політика адекватна внутрішньої мотивації працівників, що можливо при здійсненні індивідуального підходу до кожного співробітника.
Для цих цілей рекомендовано:
. Істотний розвиток системи навчання та професійного розвитку співробітників різних рівнів, реалізована, як на базі внутрішніх ресурсів і технологій ВАТ КБ Ренесанс Капітал raquo ;, так і з залученням провідних навчальних закладів.
2. Система мотивації повинна бути побудована на підставі моделі описує ступінь вираженості професійних компетенціями для конкретної посади.
. Інтегрована система преміювання - виплата премій за досягнення певних показників, як результат наявності у співробітника необхідних компетенцій. Ступінь вираженості в залежності від посади може характеризуватися наступними показниками:
- ринкові позиції по основних банківських продуктів (частка ринку);
- інтенсивність і глибину взаємовідносин з клієнтами (кількість
- продуктів на одного клієнта тощо);
- якість обслуговування (час обслуговування, час прийняття рішення
- про видачу кредиту тощо);
- задоволеність клієнтів (індекс лояльності, сприйняття бренду);
- розвиток каналів збуту (частка транзакцій через віддалені канали тощо);
- продуктивність праці співробітників (показники в розрахунку на одного співробітника - кількість операцій, кредитних договорів тощо).
4. Прозорість і зрозумілість системи преміювання для співробітників.
5. Інформування співробітників в поточному режимі про зароблені балів і можливості згодом отримання премій.
. Розширення та вдосконалення системи нематеріального стимулювання, яка в умовах зростання частки висококваліфікованих співробітників набуває все більшого значення.
Таким чином, для реалізації кадрової стратегії банку необхідно в умовах економічної і політичної нестабільності як російської, так і світової економіки підвищувати кадровий потенціал банку, забезпечивши зростання ефективності праці співробітників за рахунок застосування системи професійних компетенцій.
Кадрова стратегія - це головний напрямок у роботі з кадрами, набір основних принципів, які реалізуються відділом управління персоналом банку [13,51]. У цьому відношенні кадрова стра...
