ні принципи:
оплата праці повинна залежати від трудового внеску кожного працівника, його досвіду і кваліфікації;
необхідно ефективно планувати витрати, пов'язані з оплатою праці основних оперативно-торгових робітників, не допускаючи нераціональних норм стимулювання оплати праці, має бути обгрунтоване підкріплення вводяться заходів стимулювання розрахунками;
заробіток працівника повинен визначатися кінцевим результатом роботи всього колективу;
мінімізація ризиків роботодавця при зниженні обсягів виробництва і продажів;
оплата праці повинна забезпечити соціальну захищеність працівників.
Виходячи з положення «Про оплату праці та преміювання в ТОВ« Десятка », в магазині встановлена ??окладно-преміальна система оплати праці. Дана система оплати праці в реалії являє собою просту окладну оплату праці з преміюванням за виконання кількісних і якісних показників за спеціальними положеннями про преміювання працівників. Однак контролю за виявленням співвідношення критеріїв преміювання та отримання премії немає, працівники дуже рідко отримують премію, і, як правило, вона пов'язана з святковими датами. Тобто, на практиці як такої її не існує.
Очевидно, що системи, форми і види оплати праці, як і будь-яка з систем сучасного підприємства повинна бути економічно обґрунтованою. В іншому випадку вона втрачає свою ефективність і не сприяє розвитку бізнесу, а часом і завдає йому значних втрат. Розрахований у другому розділі коефіцієнт прибутковості праці працівника показав, що в організації можливо перенаправлення частини коштів на стимулювання праці у вигляді премій (Кпт=1,323).
Існує безліч різновидів комісійної форми оплати праці, що погоджує оплату праці працівників з результативністю їх діяльності. Вибір конкретного методу застосування її залежить від того, які цілі переслідує організація, а також від особливостей реалізованого товару, специфіки ринку та інших факторів.
Наприклад, якщо організація прагне до максимального збільшення загального обсягу продажів, то, як правило, встановлюються комісійні у вигляді фіксованого відсотка від обсягу реалізації. Якщо організація має декілька видів продукції і зацікавлена ??в посиленому просуванні одного з них, то вона може встановлювати більш високий комісійний відсоток для цього виду виробів.
Тому, на мій погляд, в систему оплати праці оперативно-торгового персоналу слід впровадити залежність преміювання від виручки і кількості обслуговуваних покупців. Ця дія максимально благотворно вплине на стимулювання праці працівників. Продавці та касири зрозуміють, що їхня праця цінують і він потрібен організації.
При виконанні плану по виручці в розмірі середньомісячного розміру, як премію виплачувати по 2-3% (на розсуд керівника) від планової виручки на працівників торгового залу. У разі отримання виручки вище планової (нормативної) преміювати оперативно-торгових співробітників на 4-5% (на розсуд керівника) від приросту прибутку організації.
Також необхідно врахувати роботу як першої, так і другої зміни персоналу, оскільки частка отриманої виручки під час їх зміни може значно відрізнятися. У такому випадку, преміальна частина розподіляється відповідно частці участі кожної зміни, а потім, за допомогою коефіцієнта трудової участі працівника усередині зміни, преміальна частина може розподілятися за розмірами преміальних виплат кожному з працівників.
Таким чином, сумарні виплати винагороди за працю працівників збільшаться, і це дозволить працівникам безпосередньо відчувати вплив розвитку підприємства на зростання власного добробуту.
Основним обмеженням будь мотиваційної системи є фінансові можливості компанії. Тому, вибудовуючи модель системи мотивації для компанії ТОВ «Десятка», необхідно пов'язати постійні витрати, пов'язані з функціонуванням системи мотивації з виручкою, і змінні витрати з показником прибутку. Наявність цього взаємозв'язку відображатиме діапазон можливостей системи мотивації в залежності від фінансового становища компанії. Тому ми запропонували встановити відсоток від середньомісячної виручки підприємства, а також від перевиконання плану - від приросту прибутку.
Традиційно працівники бухгалтерії отримують оклад і премію за підсумками кварталу або року, їх роботу досить важко поставити в залежність від показників діяльності фірми, однак і даних співробітників, у тому числі, необхідно мотивувати. Тому, при наступному підвищенні окладів по компанії в цілому, замість підвищення окладів співробітникам бухгалтерії можна ввести для них систему преміювання на ту ж величину орієнтира підвищення окладу. Тоді дана зміна означатиме відносне (щодо інших працівників компанії) зниження їх ок...
