енішими на підприємствах, але разом з тим вони ж є і найбільш легко вирішити. А проблеми психологічного опору змінам, навпаки, за оцінками керівників, зустрічаються не так часто, але вирішуються ці проблеми на підприємствах найважче.
Як показало наше дослідження, найбільші труднощі з організацією та проведенням змін виникають на підприємствах, створених до 1991 року і не повністю реструктуризованих: без змін у системі управління. Саме тому найбільш проблемною зоною для цих підприємств є власне сама система управління змінами, а також проблеми взаємодії та комунікацій:
несистемний підхід до процесу проведення реорганізації підприємства;
неадекватна оцінка можливостей і ресурсів для проведення змін;
істотне відставання початку дій від моменту прийняття рішення про проведення змін.
Аналогічні проблеми виникають і на підприємствах, які також були створені до 1991 року, але повністю реструктуризовані, включаючи систему управління. Гострота сприйняття цього кола проблем у керівників трохи нижче, ніж у керівників неповністю реструктуризованих підприємств. Серед виникаючих проблем в процесі перетворення в цій групі підприємств особливе місце займають проблеми внутрішнього середовища:
несистемний підхід до процесу проведення реорганізації підприємства;
жорстке розмежування між підрозділами підприємства;
відсутність ентузіазму у більшості працівників з приводу змін;
небажання більшості працівників брати на себе додатковий ризик і відповідальність.
Найменші труднощі виникають у компаній, створених після 1991 року, в нових ринкових умовах. Здійснюючи процес змін, менеджери молодих компаній також стикаються з певними проблемами, аналогічними названим вище.
Аналіз результатів дослідження російських організацій [18] показав, що для всіх організацій, незалежно від віку і системи управління, найскладнішим при проведенні перетворень виявився опір рядових співробітників змінам. Саме цей аспект життєдіяльності підприємства керівники вважають найбільш актуальним і важко вирішуваним в процесі здійснення організаційних змін.
Розуміючи причини опору, можна сконструювати такий варіант послідовності дій, який зменшує опір змінам. Можна запропонувати такі заходи щодо зниження систематично виникає опору:
створити необхідний управлінський потенціал, виділивши на це додаткові кошти і встановивши чіткий розподіл часу людей, запланувати розширення чисельності керуючих;
передбачити в плані впровадження змін програму підвищення кваліфікації;
діяти за наступною схемою: зміна поведінки персоналу - нарощування організаційних зусиль - стратегічні дії.
Отже, зміни в організації - це процес переведення її в цілому або окремих частин у нову якість. Вони відрізняться від нововведень і перетворень. Зміни можна класифікувати різними способами - за характером, рівню, який вони зачіпають в організації, за місцем в організаційній системі. Управління змінами - досить складний і трудомісткий, а також тривалий процес, що включає достатню кількість етапів і кроків від визначення потреб у змінах до оцінки їх ефективності та наслідків. При управлінні змінами важливо правильно вибрати стратегію їх реалізації, а також організувати подолання або нейтралізацію опору з боку людей, груп і системи в цілому. Зміни в організаціях проводяться як своїми силами, так і з запрошенням зовнішніх фахівців-консультантів. Основні напрямки змін, звані російськими керівниками - це поліпшення відносин зі споживачами (56%), фінансового становища (24%), усунення невдоволення співробітників, реструктуризація бізнесу з ініціативи керівництва (16%). Основна проблема впровадження змін на практиці оцінка їх ефективності. До 10% керівників утрудняються підібрати критерії для її оцінки.
Ситуація зі змінами на підприємствах галузі приладобудування (як по Росії, так і по Орловській області) істотних галузевих відмінностей не виявляє. Можна припустити основні напрямки змін на підприємствах приладобудування:
1990-і рр., мета - забезпечення виживання: зміна форм власності, організаційно-правових форм (ОПФ), зміни номенклатури і технологічних способів виробництва, і відповідно, структур підприємств, чисельності працівників;
2000-ті - поч. 2010-х рр., Мета - забезпечення подальшого розвитку і зростання вижили підприємств: зміни стратегій бізнесу, а також структур і ОПФ, в окремих випадках - зміна власників, зміни номенклатури і способів виробництва, розвиток систем інформаційного забезпечення управління;
період кризи 2008-2009 рр., мета - забезпечити виживання і збере...
