льну роботу.
Форма оцінки ефективності співробітника, надається атестаційної комісії компанії. Попередньо форма оцінки заповнюється атестуються працівником, після чого заповнюється його безпосереднім керівником. Потім співробітник може ознайомитися з заповненою формою не менше ніж за два тижні до атестації (зворотний зв'язок - думка безпосереднього керівника) .Аттестаціонная комісія гіпермаркету (або центральний офіс -у разі керівного складу) розглядає надані матеріали і заслуховує повідомлення аттестуемого про його роботу або керівника персоналу. На засіданні комісії присутній також безпосередній керівник сектора аттестуемого працівника.
Робота аттестуемого оцінюється з урахуванням його особистого внеску у виконанні як кількісних планів підрозділи, так і якісних цілей, кваліфікації та виконання ним посадових обов'язків. На основі цих даних атестаційна комісія відкритим голосуванням дає одну з наступних оцінок діяльності працівника:
відповідає займаній посаді (оклад і посада залишається без змін);
відповідає займаній посаді і показує поліпшення в роботі (підвищення окладу, а так само автоматом фіксується як потенціал для розвитку);
відповідає займаній посаді і показує поліпшення в роботі + виконання всіх кількісних і якісних цілей (підвищення окладу і посади).
У компанії існує ряд об'єктивних і суб'єктивних факторів, які відносяться до недоліків системи атестації, а саме:
) Керівники ТОВ АШАН часто розглядають оцінку своїх підлеглих як свого роду відволікання від виконання основних обов'язків, додаткове навантаження.
) Для деяких керівників, певною проблемою є надання працівникам негативної зворотного зв'язку: вказівка ??на допущені помилки, прорахунки або низькі робочі показники.
) Деякі керівники воліють уникати відкритої конфронтації з підлеглими і не давати негативну зворотний зв'язок. Це призводить до необ'єктивним і розпливчастим оцінками робочих результатів і може знижувати довіру персоналу ТОВ АШАН до дієвості системи оцінки, до її здатності справедливо оцінювати досягнення працівників і до ефективності використовуваних методів.
) Відсутня загальна система - «банк» оцінок.
Таким чином, можна зробити припущення, що на практиці в ТОВ АШАН через переважання формального підходу можливості атестації використовуються далеко не повною мірою.
Висновки: Компанія ТОВ «Ашан» з'явилася в Россі в 202 р, до цього вона зробила тріумфальний хід по багатьох країнах світу, де сьогодні розкинулась мережа роздрібних супермаркетів Ашан. У роботі аналізувалося управління персоналом одного з гіпермаркетів мережі в м Москві. Перш за все, були розглянута динаміка і структура персоналу в цій організації. Як з'ясувалося, за останні роки чисельність всіх працівників зменшилася за рахунок збільшення продуктивності персоналу, зростання професіоналізму і переведення частини персоналу у знову відкриті магазини. В основному переважають працівники залу і касири, керуючі кадри в меншості, як і повинно бути.
Також було виявлено, що працівники в магазині АШАН працюють в середньому 2-5 років, намітилася плинність, яка хоча і нижче, ніж показник по Росії в цілому, але все ж велика. Все це збільшує витрати компанії. А значить, основним напрямком вдосконалення роботи з кадрами на досліджуваному підприємстві може бути поліпшення адаптації, навчання та підвищення кваліфікації даної категорії персоналу. Крім того, підприємству необхідно вдосконалювати методику підбору персоналу.
Задекларовані цілі кадрової політики об'єкта дослідження включають: комплексне управління ефективністю персоналу, управління якістю персоналу і максимальну ефективність інвестицій у розвиток персоналу. Для цього керівництво гіпермаркету вибудовує відносини з працівниками строго відповідно до правом РФ, намагається ставити чіткі цілі перед працівниками і формує корпоративну культуру на цінностях довіри, партнерства та рівності. А також намагається вдосконалювати систему управління персоналом, використовуючи вітчизняний та зарубіжний прогресивний досвід.
Відбір персоналу проводиться як поза, так і всередині гіпермаркету допомогою оголошень, співпраці з центрами зайнятості, ВУЗами. Первинний відбір здійснює рекрутер, вторинний - менеджери кампанії. При цьому кандидат проходить ряд співбесід.
Після цього настає період адаптації нового співробітника, що складається з: проходження інтеграційних тренінгів, орієнтації, фази наставництва і безпосередньо роботи або функціонування. Процес адаптації організований таким чином, щоб його початок збігалося з етапом першої співбесіди. Після наставництва персонал також проходить постійне навчання в процесі роботи....
