равління, забезпечує пошук ефективних форм управління і зниження централізації для оперативного реагування на виникаючі ситуації. p align="justify"> Основними посилками виведення підприємства з кризового стану є наступні:
Обмеженість часу, обумовлена ​​12 місяцями (з можливим продовженням процедури до 18 місяців).
Необхідність отримання істотних результатів у поліпшенні економічної діяльності підприємства в зазначені обмежені терміни.
Обмеженість ресурсів підприємства.
Основним завданням реінжинірингу є фундаментальне переосмислення і радикальна зміна існуючої роботи для отримання різких змін в економічному стані підприємства. Основні властивості системи антикризового управління, перша і друга посилки повністю узгоджуються з основним завданням реінжинірингу, третя посилка входить в деяке протиріччя, пов'язане з тим, що радикальні зміни вимагають достатніх ресурсів. Однак воно може пом'якшуватися шляхом правильного і обмеженого вибору процесів, що піддаються рєїнжінірінгу, виходячи з достатності наявних ресурсів. Для цього можна користуються наступними рекомендаціями М. Хамера:
Необхідно вибирати ті процеси, які найбільшою мірою турбують підприємство.
Вибирати процеси, які є життєво важливими для споживачів продукції та центральними для підприємства.
Вибирати процеси, реінжиніринг яких має хороші шанси на успіх.
Можна додати, що це мають бути бізнес-процеси, істотне поліпшення яких дозволить, в першу чергу, привести в норму коефіцієнти поточної ліквідності і забезпеченості власними коштами, за якими формально ФСДН відносить підприємство до розряду благополучних або неблагополучних (постанова уряду РФ № 498 від 20.05.94г. та методичне положення ФСДН № 31-р від 12.08.94).
В даний час існують два методологічних підходи до реінжинірингу. Перший, сформульований його засновником М. Хаммером, припускає повну реорганізацію підприємства, відкидаючи старі бізнес-процеси, як віджилі і не забезпечують належної ефективності, і створюючи нові, як би з В«чистого аркушаВ». Після того як підприємство провело реінжиніринг своїх процесів, вони повинні підтримуватися і поліпшуватися, що вимагає нових цілей і нових зусиль для їх досягнення. Зазвичай ці цілі значно скромніше, ніж цілі реінжинірингу, і робота, що вимагається для їх досягнення, не має значного впливу на ефективність роботи підприємства. Ця робота по зміні компанії локальна і не охоплює весь бізнес. Однак удосконалення бізнес-процесів має тривати, так як це дуже важливо для всього підприємства в В«бігу на довгу дистанціюВ». p align="justify"> Т. Давенпорт для того, щоб описати відмінність між удосконаленням і реинжинирингом бізнесу, використовував таку систему відмінностей між удосконаленням і реинжинирингом бізнесу. br/>
Таблиця 1 - Порівняль...
