одного клієнта в залежності від обороту. Не можу сказати, що це були 100% об'єктивні дані, але, тим не менш, як база для розрахунку вони допомагали нам при визначенні чисельності "сопровожденцев" до групи продажів. p align="justify"> Мисливець веде всю роботу з розвитку, "сопровожденци" замикають на себе функціонал, пов'язаний з поточним обслуговуванням існуючих і знову надходять клієнтів
.2 Визначення системи мотивації в нових умовах розвитку компанії
Система мотивації. Менеджери-"мисливці". У нас їх фіксований оклад мав достатньо символічну величину (щось в районі 10 тис. руб. - Його між собою називали "прожитковий мінімум"). Далі слідував показник - виконання плану продажів за місяць по території. План виконаний - маєш право отримати бонус, не виконав - живеш на прожитковий мінімум. Причому відхилення 10% існує і тут - завдання, виконана на 90%, прирівнюється до виконання плану, а 89% - ні. p align="justify"> Розмір бонусу залежав від двох величин: обороту і рентабельності продажів. Якщо рентабельність була нижче заданої - бонус знижувався, якщо вище - підвищувався. Були розроблені шкали (менеджери їх знали), які показували залежність бонусу від обороту і рентабельності. Менеджер міг в онлайн режимі дізнатися, скільки він запрацює з цієї угоди. Бонус розраховувався тільки з сум, що надійшли на розрахунковий рахунок компанії (тобто вважався з оплати, а не по відвантаженню). У перший час це знімало головний біль, пов'язану з простроченою дебеторкой. Пізніше, коли менеджери вийшли на більші обороти, довелося вводити додатковий понижуючий коефіцієнт за перевищення простроченої дебеторкой. p align="justify"> Співвідношення питомої ваги рентабельності і значення обороту при розрахунку бонусу можна робити різними, залежно від того, на що ви хочете акцентувати зусилля менеджерів - на оборот або комерційні умови.
Менеджери-"сопровожденци". Мали оклад більший, ніж "мисливці", проте їх бонус був менше в співвідношенні постійної і змінної частини. Якщо у успішних "мисливців" він міг співвідноситися як 1 до 5, то у "сопровожденцев" рідко перевищував 1 до 1. Їх основне завдання - забезпечити якісний супровід продажів, і ключовий фактор - виконати план продажів по території. p align="justify"> Звичайно, у результаті "мисливці" мали сумарний дохід, в 2-3 рази перевищує дохід "сопровожденца".
Для того, щоб в гонитві за особистими планами люди не забували про план продажів всієї організації, повинен існувати ще один показник - виконання загального плану продажів компанії. Якщо він не виконувався, то і "мисливці", і "сопровожденци" недоотримували від 10 до 25% планового бонусу (залежно від ступеня недовиконання). Працювати ця система повинна чітко, і якщо співробітники зрозуміють, що якийсь регіон "завалює" продажі, інші регіонали прикладали максимум зусиль, щоб забезпечити додаткові продажі в своїх регіон...
