повноважень не означає відходу керівника від відповідальності та її перекладання на плечі підлеглих; кінцева відповідальність за прийняті рішення залишається на керівнику. Залежно від ступеня довіри до підлеглого або від тих завдань, які керівник ставить у процесі делегування (наприклад, перевірка компетентності співробітника або отримання ним деякої додаткової професійної кваліфікації), залежатиме рівень участі підлеглого в виробленні або прийнятті рішення. Це може відноситися і до програми практичної реалізації вже прийнятих рішень.
При передачі частини повноважень, видачу доручень керівник повинен сам чітко уявляти, яким чином вирішити ту чи іншу задачу, який організаційно-технологічний процес виконання завдання, переданого підлеглому. Тому, перш ніж делегувати небудь, керівник повинен розробити план виконання делегованої роботи, чітко визначити склад і зміст переданих повноважень, а також скласти перелік інформації, необхідної для успішного вирішення завдання. Причому керівник повинен досить повно уявляти собі джерела цієї інформації, щоб при необхідності допомогти співробітникові отримати необхідні відомості.
Залежно від ступеня компетентності та готовності співробітника до виконання поставленого завдання може змінюватися і ступінь детальності з доведення до нього керівником елементів - Програми робіт, змісту повноважень, переліку інформації. Попередження непорозумінь, нерозуміння між сторонами сприяє письмова форма передачі завдань, доручень, повноважень і т.п. Це простий, але вірний крок для профілактики запобігання більш серйозних розбіжностей, що призводять до конфліктів.
В процесі делегування необхідно визначати контрольні терміни виконання завдання і форми звітності як по проміжними результатами, так і за кінцевим вирішення завдання.
Однією з можливих причин виникнення конфліктної ситуації не тільки всередині підрозділу, а й між його керівником та іншими ланками структури управління може стати невміння відокремлювати ті завдання управління, які можуть бути делеговані, від тих, які делегуватися не повинні. Питання загальної координації діяльності підрозділи, виконання загальних функцій управління залишаються прерогативою керівника.
Уявний на перший погляд незначним факт передачі повноважень опосередковано, через третіх осіб може в подальшому призвести до серйозних розбіжностей між передавальної і приймаючої повноваження сторонами. Тому ще одним правилом делегування є передача повноважень без посередників.
Необхідною умовою ефективного та безконфліктного делегування слід вважати перевірку керівником правильності розуміння поставленого завдання. Підлеглому співробітнику доцільно в цьому випадку викласти своєму керівникові деякі кроки з наміченої програми виконання робіт, що залежно від ступеня готовності співробітника можна зробити відразу або по закінченні якогось часу після отримання завдання.
Причиною виникнення конфлікту всередині підрозділу може стати неадекватна реакція персоналу на передачу повноважень будь-кому із співробітників, персонал підрозділу може не сприйняти зміна професійної ролі у одного з колег. Керівник повинен бути уважним і досить жорстким у такій ситуації, щоб реакцію персоналу на делегування утримати під своїм контролем. При необхідності йому слід підтвердити неухильне виконання всіх вимог, що випливають з передачі повноважень особі, формально не займає керівну посаду.
І, нарешті, при делегуванні повноважень завжди слід враховувати ймовірність прийняття неправильних рішень. Програма виконання робіт повинна передбачати певні резерви для виправлення можливих помилок. Щоб не допускати виникнення конфліктних ситуацій, керівнику необхідно пам'ятати про те, що відсутність ясних і конкретних ділових пропозицій не дасть йому права висловлювати невдоволення в відношенні збоїв при виконанні завдань. Тим більше, неприпустимо подібне невдоволення щодо особи виконавця роботи. Посягання на почуття власної гідності - прямий шлях до конфліктів.
Використання різних форм заохочення. Різноманіття форм заохочення слід розглядати як дієвий фактор управління мотивацією трудової діяльності. Разом з тим проду-манна і збалансована політика організації в області мотивації є потужним засобом профілактики конфліктів. Використання різних форм заохочення передбачає розробку і застосування монетарних і немонетарних спонукальних систем.
До монетарних можна віднести наступні спонукальні си-стеми:
• організацію оплати праці в розмірі, адекватному трудовому внеску співробітника;
• преміальну політику, грунтується на результативності праці та професійної поведінки співробітників;
• участь персоналу в прибутках і капіталі підприємства, найбільш поширеними формами якого є, наприклад, покупка співробітниками акцій власного підприємства, реінвестування частини доходів персоналу на розвиток організації шляхом випуску спеціальних облігацій тощо;
• систему спеціаль...
