рообладнання експортує або продає ліцензії на його виробництво; технологічно складне устаткування цілих підприємств продає на основі замовлень на проектування і будівництво. Крім характеру продукції, вибір стратегії визначається також обсягом необхідних інвестицій, величиною витрат на рух товару.
У успішно функціонуючих японських компанії 21% продажу припадає на нові товари, які розроблені за попередні 5 років, вони забезпечують їм 23% прибутку. Можна встановити прямий зв'язок між ступенем оновлення продукції та ефективністю функціонування компаній.
Як приклад застосування стратегії конкурентної боротьби можна привести суднобудівну компанію Японії «Міцуї інжиніринг енд шип-білдінг компані». Це одна з п'яти найбільш конкурентоспроможних компанії Японії (інші чотири - «Міцубісі», «Ісікакасіма Харима», «Хитати», «Сумітомо»).
Що стосується американських компаній, то тут розробка стратегії управління і застосування маркетингової стратегії стало входити в практику з кінця 60-х років ХХ століття. Тоді головним об'єктом була диверсифікація діяльності фірми, коли кожне виробниче відділення обслуговувало певну групу ринків з самими різними перспективами. З 70-х років спрямованість стратегічного управління змінилася, і в 80-ті роки воно перетворилося в основу стратегічного планування, орієнтованого на оцінку доцільності розвитку окремих областей господарської діяльності, які залежать не стільки від поточної ефективності, скільки від їх результативності в перспективі. Першим кроком розробки стратегії фірми є визначення відповідних центрів (секторів ринку) та їх дослідження поза зв'язку зі структурою фірми і її поточною діяльністю. Результатом аналізу є оцінка перспектив, які можуть відкритися на ринку будь-якому конкуренту з точки зору зростання, норми прибутку, стабільності і технології. Другий крок - вирішення питання про те, як дана фірма має намір конкурувати з іншими фірмами у відповідній області. Організаційну структуру стратегічного управління утворює відділ стратегічного розвитку на вищому рівні управління і СЦХ. Найважливішим завданням маркетингової стратегії в умовах швидкого розвитку науково-технічного прогресу, стає визначення співвідношень між старою і новою технологіями. У великих компаніях США для розробки та реалізації маркетингової стратегії була створена управлінська структура, не збігається з організаційною структурою фірми. Основною ланкою цієї системи стали стратегічні центри господарювання, в які включаються виробничі відділення за такими ознаками: спільність ринків збуту, однотипність і взаємозамінність продукції; забезпеченість ресурсами для її розробки, виробництва і реалізації; наявність порівнянних за профілем і потенціалу конкурентів. Для стратегічних центрів господарювання встановлюються свої показники оцінки діяльності і певний порядок їх стимулювання. Поряд з обов'язковими для всіх показниками (прибуток, обсяг реалізації, фондовіддача) для них встановлюються показники динаміки досягнення довгострокових цілей: етапи розробки та освоєння нової продукції, нарощування виробничих потужностей, збільшення обсягу продажів і ін «Дженерал електрик», наприклад, побудувала свою систему стратегічного управління таким чином, що всі виробничі відділення, включаючи групи заводів, збутові фірми, були розподілені між стратегічними центрами господарювання, щоб останні відповідали не тільки за планування та реалізацію маркетингової стратегії, ...
