ладно вивчати. Проте є кілька стійких ознак, які допомагають оцінити ті слабкі і сильні сторони, які організаційна культура породжує в організації. Інформацію про організаційну культуру можна отримати з різних публікацій, в яких організація представляє себе. Організації з сильною організаційною культурою прагнуть підкреслити важливість людей, що працюють в ній, приділяють велику увагу роз'ясненню своєї філософії, пропаганді своїх цінностей. У той же час для організацій зі слабкою організаційною культурою характерне прагнення в публікаціях говорити про формальні організаційних і кількісних аспектах своєї діяльності. Подання про організаційну культуру дає і те, як співробітники працюють на своїх робочих місцях, як вони взаємодіють один з одним, чому вони віддають перевагу в розмовах. Для розуміння організаційної культури важливо знати, як побудована система кар'єри в організації, і які критерії служать для просування працівників. У разі якщо в організації працівників просувають швидко і за результатами індивідуальних досягнень, то можна припустити, що існує слабка організаційна культура. Якщо ж кар'єра співробітників має довгостроковий характер і перевага при просуванні віддається вмінню добре трудитися в колективі, то така організація має явні ознаки сильної організаційної культури. Розумінню організаційної культури сприяє вивчення того, чи існують в організації стійкі заповіді, неписані норми поведінки, ритуальні заходи, перекази, герої і т.п. і наскільки про це поінформовані всі співробітники організації, наскільки серйозно вони ставляться до всього цього. Якщо співробітники добре обізнані про історію організації, серйозно і з повагою ставляться до правил, ритуалів і організаційним символів, то можна впевнено припустити, що організація володіє сильною організаційною культурою.
Для організації змін у внутрішньому середовищі управління, зусилля керівництва можуть бути спрямовані на створення умов для виживання за рахунок більш раціонального використання ресурсів, зниження витрат і більш гнучкого пристосування до зовнішнього середовища. Незалежно від причин обов'язково постане питання про розширення повноважень на нижніх рівнях ієрархії управління і підвищення виробничо-господарської самостійності підрозділів, що входять до складу ТОВ «Спецбудмонтаж».
Удосконалення внутрішнього середовища управління набуває форму пошуку альтернативного рішення між централізацією і децентралізацією владних функцій. Бажання знайти прийнятне угоду між централізованим і децентралізованим управлінням приводить до необхідності створити таку систему управління, яка характеризується централізованою розробкою вдосконалення підприємства та господарської політики з децентралізованим оперативним управлінням.
Для зміцнення функції управління використовуються: групи нововведень, програмно-цільовий підхід, матричні структури. Але найбільшу увагу заслуговуєвикористання концепції господарських підрозділів. Тут повною мірою реалізуються принципи: централізації розробки стратегії і децентралізації процесу її реалізації, забезпечення гнучкості та адаптивності управління, залучення до процесу управління широкого кола як внутрішніх, так і зовнішніх експертів.
Пропонуються зміни в перерозподілі організаційної структури підрозділів:
об'єднати відділи госпчастині і гаража, і передати функцію управління заступнику директора з загальних питань.
Таким чином, буде створена більш гнучка структура управління підприємством. Посада завгоспа і зав. гаража скорочується.
Також можна організувати орендні ділянки по підрозділах ТОВ «Спецбудмонтаж», з метою підвищення відповідальності та збільшення виручки від продажів.
Можна зробити наступний висновок:
при розгляді, запропонованого підходу, вдосконалення організаційної структури видно очевидні його переваги. На підприємстві ТОВ «Спецбудмонтаж», де досить різноманітні ринки збуту і технології виробництва, слабкі внутрішні зв'язки, де потрібні різні ринкові стратегії, більш доцільна децентралізація в управлінні. У зв'язку зі значним плановим розширенням, передбачається, що вона проявляється в більш широкої самостійності відділів і менш жорсткому контролі з боку керівництва, який в основному здійснюється за фінансовими результатами.
Визначення економічної ефективності заходів щодо вдосконалення системи управління - важливий чинник вибір найбільш доцільного з них і визначення черговості їх проведення.
Річний економічний ефект від реалізації заходу з реструктуризації внутрішнього середовища повинен враховувати зміна витрат в системі управління і в сполучених підсистемах, у сфері виробництва та експлуатації:
Е=199200 + 3750380=3949580 руб.
Виходячи з розрахованих даних...
